نقص وحدات GPU: الرؤساء التنفيذيون يوزّعون القدرات بأنفسهم والشركات الناشئة توقّع عقودًا متعددة السنوات

أصبحت القدرات الحاسوبية في وادي السيليكون سلعة شحيحة تدور حولها منافسة شرسة. وبحسب موقع 3DNews، استنادًا إلى ملاحظات من القطاع، يتولى رؤساء الشركات الآن توزيع الموارد بأنفسهم. ويضطر المنافسون المباشرون إلى التحالف للحصول على قدرات إضافية. وتتلقى الشركات الناشئة الضربة الأشد إيلامًا: فهي تحصل على إمكانية الوصول إلى وحدات GPU مقابل التزامات مالية متعددة السنوات.

لا يكشف المصدر الأصلي عن مبالغ محددة ولا عن أسماء الصفقات، ولذلك نتناول أدناه بنية الظاهرة وسياقها، لا أرقام عقود بعينها.

من يقرر لمن تذهب وحدات GPU

قبل عامين فقط، كان شراء الخوادم عملًا روتينيًا لفريق البنية التحتية. أما اليوم فيُرفع السؤال عن عدد المسرّعات التي سيحصل عليها مشروع بعينه إلى مستوى كبار المسؤولين. والسبب بسيط. فحجم الحوسبة يحدد مباشرةً النماذج التي تستطيع الشركة تدريبها، والسرعة التي ستطلق بها إصدارًا جديدًا، وعدد المستخدمين الذين ستخدمهم دون تراجع في الجودة.

أبرز ما ورد في المادة:

• يتولى مديرو الشركات أنفسهم توزيع القدرات، وليس المديرون التقنيون وحدهم؛
• يعقد المنافسون تحالفات للوصول إلى موارد إضافية؛
• يضرب النقص الشركات الناشئة أشد الضرب؛
• كثيرًا ما يُدفع ثمن الوصول في صورة التزامات متعددة السنوات، لا عبر الدفع المعتاد حسب الاستخدام الفعلي.

وهذا ينسجم مع ما رأيناه في عام 2025. ففي ذلك العام أعلنت OpenAI عن عقود بمئات المليارات من الدولارات مع Oracle وعن شراكات مع Nvidia وAMD وBroadcom. وأعلنت Anthropic توسيع استخدامها لوحدات TPU من Google، وكان الحديث عن عشرات الآلاف من المسرّعات وعن قدرات بحدود غيغاواط. فإذا كان المديرون في عام 2026 ما زالوا يقتسمون الموارد يدويًا، فهذا يعني أن العرض لا يزال عاجزًا عن مواكبة الطلب.

تحالفات مع من تنافسهم

أغرب ما في هذا الوضع هو سلوك السوق. فالشركات التي تتنافس على العملاء والمهندسين أنفسهم تتفق على بنية تحتية مشتركة: تقتسم العناقيد، وتستأجر القدرات من بعضها، وتدخل في مشاريع مشتركة لبناء مراكز البيانات. والمنطق هنا عملي. فبناء مركز بيانات خاص بقدرة عشرات أو مئات الميغاواط بمفردك يستغرق وقتًا طويلًا ويكلّف كثيرًا. والقيد لا يقتصر على المال، بل يشمل أيضًا إمدادات الرقائق ومعدات التبريد والربط بشبكات الكهرباء.

ويحقق هذا التحالف فائدة لصاحب القدرات أيضًا. فترتفع نسبة التشغيل، ويحصل في المقابل على حصة في نموذج الطرف الآخر، أو على بيانات، أو على ولاء استراتيجي. وتتلاشى الحدود بين المورّد والمنافس، ما يخلق تبعيات جديدة. فمن يسيطر على العناقيد يرى كيف يتزايد الحمل لدى شريكه، ويملك ورقة ضغط في المفاوضات.

الشركات الناشئة تدفع من وقتها وحريتها

يستطيع اللاعبون الكبار الاقتراض أو إصدار سندات لتمويل بناء مراكز البيانات. أما الشركة الفتية فلا تملك هذه الإمكانية. ولا يبقى أمامها سوى توقيع عقد لعدة سنوات مقدّمًا، وغالبًا مع حدّ أدنى إلزامي من المشتريات. وهذا يحوّل الحوسبة من نفقات تشغيلية مرنة إلى دين ثابت. فإذا تغيّر السوق ولم يعد العملاء بحاجة إلى النموذج، فسيظل الدفع واجبًا.

وهناك أيضًا ثمن خفي. فالعقد طويل الأجل مع سحابة واحدة يربط الفريق ببنية رقائق معينة وبحزمة برمجية محددة. والانتقال لاحقًا إلى مزوّد آخر أو إلى مسرّعات أخرى صعب ومكلف.

كيف ينبغي أن يتصرف الفريق

يترتب على ما سبق عدة خطوات عملية للشركة الناشئة التي تبني منتجها على الذكاء الاصطناعي.

• احتساب تكلفة الاستدلال لكل وحدة نفع (طلب، مهمة، مستند) وإدراجها في اقتصاديات الوحدة قبل توقيع العقد.
• عدم تثبيت كامل حجم القدرات لأجل طويل: يُترك جزء منها على تعرفة مرنة أو لدى مزوّد ثانٍ.
• فحص قابلية نقل الحزمة البرمجية: كلما قلّ ارتباط الشيفرة بنوع واحد من المسرّعات، قويت الموقف التفاوضي.
• التعامل مع التحسين (التكميم، والتقطير، والتخزين المؤقت) بوصفه وسيلة لتقليص الحاجة إلى GPU، لا مهمة ثانوية.
• إدراج سيناريو في النموذج المالي تنخفض فيه أسعار الحوسبة بينما تبقى الالتزامات طويلة الأجل على حالها.

وينبغي للمستثمرين والعملاء من الشركات أن يسألوا مزوّدي خدمات الذكاء الاصطناعي عن القدرات التي يعملون عليها وبأي شروط حصلوا عليها. ويتوقف على ذلك ما إذا كان المزوّد سيصمد أمام الموجة التالية من ارتفاع الطلب.