شركات التقنية تُجبر موظفيها على استخدام الذكاء الاصطناعي، سواء أرادوا ذلك أم لا

دخلت صناعة التقنية عهدًا جديدًا من الإلزام المؤسسي. فالشركات التي كانت بالأمس تفخر بثقافة الحرية والابتكار تُجبر موظفيها اليوم حرفيًا على استخدام أدوات قائمة على الذكاء الاصطناعي، بغض النظر عمّا إذا كانوا يرونها مفيدة أو مريحة، أو حتى مناسبة أصلًا.

ويبدو الوضع متناقضًا. فقطاع الأعمال الأوسع، من تجارة التجزئة إلى القطاع المالي، لا يزال يراقب الذكاء الاصطناعي بحذر، محاولًا فهم ما إذا كانت استثمارات بمليارات الدولارات تبرر أي عائد فوري. وتُظهر دراسات McKinsey وGartner مرة بعد أخرى أن معظم الشركات خارج قطاع التقنية لا تزال في مرحلة المشاريع التجريبية، ولا تتعجل في توسيع نطاق التبنّي. أما شركات التقنية نفسها، وهي التي تبتكر هذه الأدوات، فتتصرف بطريقة مختلفة تمامًا. فهي لا تكتفي بالإيمان بالتحول إلى الذكاء الاصطناعي، بل تطالب به كل موظف، وتحوّل استخدام المساعدات المبنية على الشبكات العصبية من خيار طوعي إلى عنصر إلزامي في سير العمل.

وتتنوع آليات الإلزام وتتسم بالابتكار. فبعض الشركات تدمج أدوات الذكاء الاصطناعي مباشرة في منصاتها المؤسسية، وتجعلها جزءًا لا يتجزأ من إدارة المستندات والاتصالات وإدارة المشاريع. وتذهب شركات أخرى أبعد من ذلك، فتربط استخدام الذكاء الاصطناعي بأنظمة تقييم الأداء، وتعاقب فعليًا من يتجاهل التقنيات الجديدة. وتفرض شركات ثالثة دورات تدريبية وشهادات إلزامية، يصبح بعدها الامتناع عن استخدام الذكاء الاصطناعي انتهاكًا للسياسة المؤسسية لا اختيارًا شخصيًا. وفي بعض الحالات يتلقى المديرون تعليمات مباشرة بمتابعة مدى نشاط فرقهم في استخدام مساعدات الذكاء الاصطناعي، والإبلاغ عن «المتخلفين».

وخلف هذا الضغط منطق عقلاني تمامًا. فقد ضخّت شركات التقنية أموالًا طائلة في تطوير منتجات الذكاء الاصطناعي، وهي تحتاج الآن بشدة إلى إثبات قيمتها، خصوصًا أمام المستثمرين والسوق. وإذا لم يستخدم موظفو الشركة ما تبيعه لعملائها، فإن ذلك يخلق سردية محرجة. فضلًا عن ذلك، يعتقد المسؤولون بصدق أن المتبنّين الأوائل سيحصلون على ميزة تنافسية، وأن التأخر سيؤدي إلى التخلف. وفي هذه الرؤية، لا تُعدّ مقاومة الموظفين إشارة إلى مشكلات في المنتج، بل عقبة مزعجة ينبغي تجاوزها.

غير أن التبنّي القسري يولّد طيفًا واسعًا من المشكلات تفضّل الشركات ألا تراها. فالموظفون المضطرون إلى استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي دون دافع داخلي يفعلون ذلك غالبًا بشكل شكلي: يولّدون الطلبات لمجرد إكمال الإجراء، ولا يتحققون من النتائج، وأحيانًا يعرقلون العملية عمدًا. وقد أظهرت أبحاث علم النفس التنظيمي منذ زمن طويل أن التغييرات المفروضة من الأعلى تثير مقاومة ارتدادية: إذ يتعامل الناس مع المستجدّ بشكل أسوأ مما كانوا سيفعلون لو أُتيح لهم الاختيار بحرية. وبدلًا من نمو الإنتاجية، تخاطر الشركات بالحصول على إرهاق وظيفي وتراجع في جودة العمل وفقدان للثقة بين الإدارة والفرق.

وثمة مشكلة أعمق. فعندما يصبح استخدام الذكاء الاصطناعي إلزاميًا، تختفي آلية بالغة الأهمية للتغذية الراجعة. فإذا تخلى موظف عن أداة طوعًا، فهذه إشارة: ربما يكون المنتج غير مريح أو غير دقيق، أو لا يناسب مهمة بعينها. أما الإلزام فيكتم هذه الإشارة. وتفقد الشركة بذلك القدرة على تقييم صادق للمواضع التي يفيد فيها الذكاء الاصطناعي فعلًا، والمواضع التي يخلق فيها مجرد وهم بالتقدم تدعمه مقاييس تبنٍّ جميلة المظهر.

ويستحق سؤال المسؤولية اهتمامًا خاصًا. فحين يُلزَم الموظف باستخدام الذكاء الاصطناعي في إعداد التقارير أو كتابة الشيفرة البرمجية أو اتخاذ القرارات، فمن يتحمل مسؤولية الأخطاء التي ترتكبها الشبكة العصبية؟ لا تقدّم السياسات المؤسسية حتى الآن إجابة واضحة، فيجد العاملون أنفسهم في فخ: يُجبَرون على الاعتماد على أداة، وهم أنفسهم من يُسأل عن نتائجها.

لا يعني ذلك كله أن إدخال الذكاء الاصطناعي في سير العمل فكرة سيئة. على العكس، فإمكانات هذه التقنيات هائلة. لكن الفرق بين التقبّل العضوي والفرض القسري هو ما يحدد ما إذا كان الذكاء الاصطناعي سيصبح مضاعفًا حقيقيًا للإنتاجية، أم مجرد طقس مؤسسي آخر يوجد لأغراض إعداد التقارير. وشركات التقنية، المعتادة على التحرك بسرعة وكسر المألوف، قد تكتشف هذه المرة أنها لم تكسر الحواجز، بل كسرت دافعية موظفيها. فالتحول الحقيقي إلى الذكاء الاصطناعي لا يبدأ بأمر من الأعلى، بل بمنتج لا يريد الموظفون التخلي عنه من تلقاء أنفسهم.