Goldman Sachs: المصرفيون المبتدئون يبدأون مسيرتهم المهنية بإدارة وكلاء الذكاء الاصطناعي

قال كيفن سنايدر، رئيس Goldman Sachs لمنطقة آسيا والمحيط الهادئ دون اليابان، الأسبوع الماضي: «عندما يأتي موظفونا الشباب اليوم إلى العمل، فإنهم يديرون [وكلاء الذكاء الاصطناعي]». العبارة قصيرة، لكنها صادرة عن أحد أكبر بنوك الاستثمار في العالم، إذ يعمل فيه نحو 46 ألف موظف، وتتمثل فيه القوة العاملة الأكثر عددًا والأقل كلفة في المحللين و«الأسوشييتس» في السنوات الأولى. فإذا كانت مهمتهم الأولى الآن إدارة الوكلاء، فإن السلّم الذي يرتقي عبره الموظفون داخل البنك يتغير بحد ذاته.

ما المعروف وما غير المعروف

تنقل Bloomberg الاقتباس وحده. أما أي وكلاء يقصد سنايدر، وعلى أي نماذج يعملون، وكم موظفًا يعمل بهذه الطريقة بالفعل، وما المهام المفوَّضة إليهم، فلا يكشف المقال عن شيء من ذلك. هذا تصريح لمدير تنفيذي رفيع، وليس تقريرًا عن التطبيق الفعلي، وينبغي التعامل معه على هذا الأساس.

وكان سنايدر قد انضم إلى Goldman في عام 2021 قادمًا من McKinsey، حيث شغل منصب الشريك الإداري العالمي. وقد اعتاد وصف تحولات المؤسسات الكبرى بلغة الإدارة. لذلك تبدو كلمة «يديرون» على لسانه وصفًا لواقع وظيفي، لا استعارة.

كيف وصل البنك إلى هذه النقطة

تشكّل الوقائع المعلنة عن Goldman حتى عام 2025 سلسلة واضحة:

• يناير 2025: إطلاق المساعد المؤسسي GS AI Assistant بصيغة تجريبية لنحو 10 آلاف موظف؛
• يونيو 2025: تعميم الأداة على الشركة بأكملها؛
• يوليو 2025: تحدث المدير التقني ماركو أرجنتي عن اختبار Devin من Cognition، وهو وكيل مستقل للبرمجة، وعن «قوة عاملة هجينة» من البشر والوكلاء؛
• خريف 2025: أعلنت الإدارة، ضمن برنامج OneGS 3.0، الحدّ من نمو عدد الموظفين مع توسيع أتمتة الذكاء الاصطناعي.

هذا يضيف سياقًا إلى اقتباس سنايدر. فقد نقل البنك الذكاء الاصطناعي بصورة متدرجة من نمط «مساعد في المحادثة» إلى نمط «منفِّذ يملك مهمة خاصة به». والخلاصة بالنسبة إلى المبتدئين مباشرة: الإنسان يحدد المهمة، والوكيل ينجز العمل الأولي، والإنسان يراجع.

لماذا بدأ التغيير من المستويات الدنيا

يتكون العمل التقليدي في المستوى الوظيفي الأول داخل بنك الاستثمار من بناء النماذج المالية، وإعداد العروض التقديمية، ومطابقة البيانات والمستخرجات، وإعداد جداول المقارنة بين الشركات. وكل ذلك قابل للصياغة في خطوات محددة، ومتكرر، ويمكن التحقق منه، أي إنه يلائم الوكلاء تقريبًا على نحو مثالي. ومن هنا المنطق: أصبح الموظفون المبتدئون خط المواجهة الأول الذي تظهر فيه الأتمتة للعيان.

وهنا تحديدًا تنشأ المشكلة الرئيسية، وهذا تقييمنا نحن، لا كلام البنك. لقد اكتُسبت مهنة الاستثمار المصرفي طويلًا بالممارسة اليدوية: عبر مئات النماذج التي بُنيت والوثائق التي روجعت، تولّد الحدس الذي يلتقط الخطأ. فإذا كتب الوكيل المسودة، احتاج المراجِع إلى هذه الخبرة بالذات، ولا يجد مكانًا يكتسبها فيه. يضاف إلى ذلك مسألة المسؤولية: ففي قطاع خاضع للتنظيم، يتحمل المسؤولية عن الرقم النهائي شخص باسمه وتوقيعه، لا النموذج.

ماذا يفعل الداخلون إلى المهنة وأصحاب العمل

الخلاصة العملية للمصرفيين والماليين المبتدئين هي أن القيمة تنتقل من سرعة التنفيذ إلى جودة صياغة المهام ومراجعتها. ينبغي تعلّم صياغة المهمة بحيث يمكن التحقق منها، وتدوين ما أنجزه الوكيل وعلى أي افتراضات، وإعادة احتساب عينة من النتائج يدويًا حتى لا تضيع المهارة.

أما بالنسبة إلى المديرين وأقسام الموارد البشرية فالأسئلة مختلفة. كيف يمكن تدريب أشخاص لا يمرّون بالروتين الكلاسيكي؟ وكيف يُقاس أداء «مدير الوكلاء»؟ ومن يتحمل المسؤولية إذا أخطأ الوكيل في نموذج تقييم صفقة؟ البنوك التي تجيب عن هذه الأسئلة أولًا ستحصل على أفضلية في التوظيف. أما الباقون فسيضطرون إلى اللحاق بها، وعليهم أولًا أن يطالبوا قياداتهم العليا بأرقام لا بشعارات: كم وكيلًا، وفي أي مهام، وبأي نسبة أخطاء.