Cisco, PwC et Wyndham montrent comment elles reconvertissent réellement leurs salariés à l'IA

Alors qu'une partie du marché se demande combien d'emplois l'IA supprimera dans les prochaines années, certaines grandes entreprises misent sur un autre scénario : plutôt que de réduire les équipes, les reconvertir rapidement à de nouveaux processus. Lors du forum Semafor World Economy, des dirigeants de Cisco, PwC et Automation Anywhere ont expliqué comment ils tentent d'intégrer l'IA au travail sans démolir le socle de leurs effectifs.

Qui forme déjà ses équipes

Autour de la formation à l'IA en entreprise, il y a pour l'instant plus de discours que de pratique systématique. Aux États-Unis, les mesures de soutien se mettent tout juste en place : en février 2026, le projet de loi bipartisan AI Workforce Training Act a été déposé, avec des avantages fiscaux pour les entreprises qui forment leurs salariés au prompt engineering, à la culture de la donnée, à l'apprentissage automatique et à l'éthique de l'IA. Mais pendant que les régulateurs débattent des règles, la charge réelle pèse sur les entreprises, et une enquête Gallup a désigné le soutien des managers comme le principal facteur de réussite du déploiement de l'IA.

Dan Priest, directeur de l'IA chez PwC, a donné un exemple parlant. L'entreprise a aidé Wyndham à déployer un système d'agents pour traiter les demandes clients, ce qui a réduit la durée des appels d'au moins 30 %. Le temps libéré n'a pas servi à supprimer des postes : les managers ont pu réorienter des salariés vers des tâches où l'intervention humaine compte davantage, comme un meilleur échange avec les clients, le contrôle du travail des agents eux-mêmes et la gestion des situations hors normes.

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Le but n'était pas de remplacer ces personnes », a déclaré Priest pour décrire l'approche de Wyndham face à l'automatisation.

PwC a appliqué une logique similaire chez Lucid Motors, où l'IA a amélioré les outils de prévision financière. L'idée n'était pas de rendre moins de personnes nécessaires, mais de les faire évoluer vers des compétences à plus forte valeur. Le patron d'Automation Anywhere, Mihir Shukla, a défendu la même idée : un déploiement efficace ne commence pas par la distribution d'outils d'IA à la mode, mais par la refonte des processus de travail eux-mêmes et du rôle de l'humain en leur sein.

Comment s'organise la formation

Chez Cisco, l'approche est plus dure et plus formelle. Selon Liz Centoni, directrice de l'expérience client, une compréhension de base de l'IA est désormais obligatoire pour tous. Elle affirme que 98 % des salariés de Cisco utilisent déjà des outils d'IA au quotidien, et que la formation prend la forme d'un programme pratique doté d'un système interne de niveaux, qui rappelle les ceintures de karaté. Selon l'entreprise, ce format doit rendre les compétences mesurables et supprimer la formation de façade destinée aux rapports.

• La culture de base de l'IA est obligatoire dans toute l'entreprise
• Les cours varient selon les rôles et le niveau de profondeur, au lieu de suivre un schéma unique
• Les salariés apprennent sur des scénarios réels et des processus de travail avec des agents
• Une fois la routine automatisée, les personnes passent à des tâches à plus forte valeur
• La progression est suivie par des niveaux clairs et des modules achevés

Un accent particulier est mis sur le fait que les salariés n'apprennent pas tous de la même façon. Chez PwC, on a remarqué que les jeunes réagissent mieux à de courtes vidéos pédagogiques adaptées à des tâches précises, tandis que les salariés plus âgés et expérimentés préfèrent des discussions en présentiel sur les compétences non techniques qui gagnent en importance quand l'IA reprend une partie des fonctions. Un programme universel nuit ici plus qu'il n'aide, car la motivation et les craintes des groupes diffèrent fortement.

Shukla ajoute un autre principe : il faut former les gens non pas à côté d'un cours d'IA abstrait, mais au cœur du travail réel. Sa logique : le salarié doit pousser le modèle jusqu'au point où il commence à se tromper, et comprendre à cet instant en quoi consiste sa propre valeur unique. Cette approche relie l'upskilling non pas à une case cochée dans un LMS, mais à l'évolution de carrière, à la responsabilité et à un nouveau rôle de l'humain au sein d'une équipe automatisée.

Pourquoi les juniors comptent

Face à l'idée que les systèmes d'agents rendent les postes de juniors inutiles, Priest défend la position inverse. Selon lui, les entreprises doivent continuer à recruter des profils de début de carrière, même si une partie des tâches d'entrée est automatisée. Il décrit la structure future non pas comme une pyramide classique, mais comme un sablier : beaucoup de salariés débutants en bas, moins de management intermédiaire au milieu, et des experts en haut qui fixent le cadre et contrôlent la qualité.

La logique est pragmatique. Les juniors sont plus faciles à former aux nouveaux processus, coûtent moins cher à l'entreprise et adoptent souvent l'IA plus volontiers. À l'inverse, une réduction brutale des effectifs au nom d'une efficacité rapide peut entraîner une perte de mémoire institutionnelle, une perte de contrôle et des recrutements coûteux un an ou deux plus tard. De plus, la responsabilité des erreurs d'un agent incombe toujours non à l'agent, mais à la personne qui l'a déployé et le supervise, surtout dans les secteurs réglementés, où le coût d'une défaillance est plus élevé que d'ordinaire.

Ce que cela signifie

Les stratégies d'entreprise les plus claires autour de l'IA ressemblent aujourd'hui moins à « nous remplacerons les gens par des bots » qu'à « nous supprimerons la routine et reconvertirons vite l'équipe à un nouveau travail ». C'est un signal important pour le marché : les gagnants ne seront pas les entreprises qui parlent le plus fort d'automatisation, mais celles qui savent la transformer en montée en compétences, et pas seulement en prétexte à licenciements.