JPMorgan يبدأ بأخذ استخدام ChatGPT وClaude في الحسبان عند تقييم المهندسين

يجعل JPMorgan استخدام AI جزءًا من العمل اليومي، لا عادة اختيارية. فالبنك يطلب من نحو 65 ألف مهندس ومتخصص تقني استخدام أدوات AI بانتظام، فيما يتابع المديرون بالفعل مدى نشاط الموظفين في ذلك.

معيار عمل جديد

لا يتعلق الأمر بمبادرة لمرة واحدة بغرض التجريب، بل بمحاولة دمج الذكاء الاصطناعي التوليدي في سير الإنتاج المعتاد. وعمليًا، يوصل JPMorgan رسالة إلى الفرق التقنية مفادها أن العمل دون هذه المساعدات لم يعد خيارًا محايدًا. فبعد أن كان بإمكان الموظف تجربة ChatGPT أو Claude بمبادرة شخصية، يتحول استخدام هذه الخدمات الآن إلى جزء متوقَّع من الإيقاع اليومي.

وهذا تحوّل مهم بالنسبة إلى بنك كبير. ففي القطاع المالي، تمر الأدوات الجديدة عادةً بدورة طويلة من الموافقات بسبب متطلبات الأمن والامتثال وجودة النتائج. لذلك فإن إحدى أكبر المؤسسات المالية في العالم تنقل AI من فئة «يمكن تجربته» إلى فئة معيار العمل، وهذا يدل على أن مرحلة جديدة من التبني بدأت داخل الشركات: لم يعد الاهتمام بالتقنية هو ما يُقدَّر، بل الانضباط في استخدامها.

كيف سيُقاس ذلك

وفق المعلومات المتاحة، يتابع المديرون عدد مرات استخدام الموظفين لأدوات AI، وقد يؤثر هذا النشاط في تقييم الأداء (performance review). وهذا يغيّر منطق التبني نفسه. فعندما تكتفي الشركة بإتاحة تقنية جديدة، ينمو استخدامها ببطء وبشكل غير متكافئ. أما عندما تظهر المقاييس ويرتبط الاستخدام بتقييم العمل، يبدأ النظر إلى AI بوصفه جزءًا من الكفاءة المهنية، لا خيارًا شخصيًا لمهندس بعينه.

وعمليًا، قد يدفع هذا النهج الفرق إلى استخدام AI في مهام شديدة التنوع:

• إعداد مسودات الشيفرة البرمجية والتوثيق
• البحث السريع عن حلول للمشكلات التقنية
• تلخيص المواصفات الطويلة والمواد الداخلية
• تسريع المراجعة والتحليل والتواصل بين الفرق
• إعداد النسخ الأولى من النصوص والاستفسارات والملاحظات العملية

ومن المهم أيضًا أن البنك، بحسب الوصف، لا يروّج لأداة واحدة مغلقة، بل لمنتجات معروفة في السوق مثل ChatGPT وClaude. وهذا يعزز الإشارة أكثر: فJPMorgan لا يختبر برنامجًا رائجًا فحسب، بل يكوّن لدى الموظفين عادة العمل بالتوازي مع عدة مساعدات AI، وبشكل منتظم.

لماذا تتغير الثقافة

الخبر الأهم هنا ليس التتبع في حد ذاته، بل تغيّر المعيار المؤسسي. فحتى وقت قريب كانت الشركات تناقش ما إذا كان يجوز أصلًا السماح بالذكاء الاصطناعي التوليدي داخل العمليات الحساسة. أما الآن فيتحول السؤال إلى: لماذا لا يستخدم الموظف AI إذا كان لديه وصول إلى أدوات تَعِد بتسريع العمل.

وبالنسبة إلى المهندسين، يعني ذلك ظهور توقّع جديد غير معلن: القدرة على العمل مع AI تصبح جزءًا من الثقافة الرقمية الأساسية، تقريبًا على قدم المساواة مع إتقان بيئات التطوير المتكاملة (IDE) وأنظمة التحكم في الإصدارات وقواعد المعرفة الداخلية.

وللنهج وجه آخر. فإذا بدأ تكرار الاستخدام يؤثر في تقييم الموظف، فسيتعين على الشركة أن تميّز بعناية بين الإنتاجية الفعلية و«النقر» الشكلي في الواجهة. وإلا تحولت المقاييس بسهولة إلى لعبة على عدد الطلبات، لا على جودة النتيجة. ومع ذلك، حتى مع هذه المخاطرة، يُظهر قرار JPMorgan إلى أين يتجه السوق: فالنظر إلى AI لم يعد بوصفه ميزة للمتحمسين، بل بوصفه طبقة إلزامية في العمل المكتبي والهندسي اليومي.

ماذا يعني ذلك

يعرض JPMorgan عمليًا النموذج المستقبلي لأرباب العمل الكبار: لم يعد الوصول إلى AI كافيًا بحد ذاته، بل صار الاستخدام القابل للقياس هو المهم. وإذا ترسّخ هذا النهج، فستُقيَّم مهارات العمل مع AI في السنوات القريبة بالقدر نفسه من العملية الذي تُقيَّم به سرعة التطوير وجودة التوثيق والإسهام في النتيجة الجماعية للفريق.