Los críticos ven en la alianza de OpenAI con McKinsey y Accenture una apuesta por el bombo de la IA

En una columna traducida sobre OpenAI, el autor plantea una tesis contundente: la nueva estrategia corporativa de la compañía se parece menos a un avance tecnológico y más a un modelo en el que el valor se sostiene con un flujo constante de nuevos clientes, socios y presupuestos de implantación. El detonante fue el programa Frontier Alliances, que OpenAI anunció el 23 de febrero de 2026 junto con McKinsey, BCG, Accenture y Capgemini.

Según la propia OpenAI, Frontier es una plataforma para crear y ejecutar AI coworkers, sistemas corporativos de agentes que deben obtener contexto de los datos internos, usar herramientas y realizar tareas reales. La compañía afirma que el problema del mercado ya no es la calidad de los modelos, sino la complejidad de la implantación: las empresas necesitan integración, gestión de accesos, cambios en los procesos y soporte en toda la organización. Para eso se incorporó a las mayores firmas de consultoría e integración, que deben ayudar a los clientes a llevar los experimentos con IA a producción. OpenAI, además, promete ampliar el acceso a la plataforma por fases, empezando por un grupo limitado de clientes corporativos.

El autor considera que en este esquema importa más la capacidad de vender el propio proceso de transformación que el resultado del producto. Según su lógica, la consultoría obtiene un modelo ideal: puede acompañar la implantación durante años y reempaquetar los problemas con fórmulas como change management, optimization phase y roadmap evolution. Si los AI coworkers no logran el efecto prometido, la responsabilidad se diluye con facilidad entre el proveedor, el integrador y el propio cliente. OpenAI obtiene legitimidad y una señal para el mercado de que sus soluciones ya las han adoptado los grandes nombres del sector, y los socios acceden a grandes presupuestos para rehacer procesos y el panorama de TI.

Una línea de crítica aparte se refiere a las capacidades reales de la IA agéntica. El autor sostiene que la retórica publicitaria sobre los «empleados digitales» no se corresponde con el estado real de la tecnología. Como argumento cita el estudio Remote Labor Index, publicado el 30 de octubre de 2025, en el que el mejor agente de IA evaluado logró automatizar solo el 2,5 % de las tareas complejas de trabajo remoto.

De ahí concluye que los grandes modelos de lenguaje siguen siendo poco adecuados para ejecutar de forma fiable procesos de negocio largos y de varios pasos, donde importan la previsibilidad, el control y la repetibilidad. En otras palabras, las demostraciones y los pilotos resultan convincentes, pero al pasar a operaciones críticas afloran errores, alucinaciones y la dependencia de muchas salvaguardas manuales.

Otro riesgo en el que insiste el autor es el jurídico. En los contratos corporativos, la responsabilidad de verificar los resultados, la seguridad y las consecuencias del uso de la IA suele recaer en el cliente. Si un agente se equivoca en el código, la gestión documental, la atención al cliente o las aprobaciones internas, la disputa sobre quién tiene exactamente la culpa puede alargarse durante años.

En este contexto, los directivos de empresas que han invertido decenas o cientos de millones en desplegar AI coworkers a gran escala se arriesgan no solo a sobrecostes, sino también a reclamaciones de consejos de administración, accionistas y reguladores. Por eso el artículo describe la alianza de OpenAI con McKinsey, Accenture, BCG y Capgemini no como garantía de madurez del producto, sino como un mecanismo para aplazar el ajuste de cuentas por promesas demasiado audaces.

La lectura práctica de esta crítica es que el mercado de IA corporativa entra en una fase en la que ya no bastan las demos vistosas. Cuanto más ruidosas son las promesas sobre AI coworkers autónomos, más importante es que los clientes pregunten por las métricas de implantación, la tasa de errores, los límites de responsabilidad y el coste del mantenimiento. La alianza de OpenAI con las mayores consultoras puede acelerar de verdad la expansión de los sistemas de agentes, pero también eleva el precio de un posible fracaso: si las expectativas no coinciden con las capacidades reales de la tecnología, el golpe no recaerá solo sobre el proveedor, sino sobre todo el ecosistema de consultoría corporativa que lo rodea.