ProductSense وX5: 97% من مديري المنتجات يستخدمون AI بالفعل، لكن المؤشرات بالكاد تتحسن

نشرت ProductSense وX5 نتائج دراسة حول كيفية عمل مديري المنتجات في 2025. والاستنتاج الرئيسي بسيط: لقد أصبح AI بالفعل أداة يومية بالنسبة إلى الجميع تقريبًا، لكن استخدامه الواسع لم يتحول بعد إلى نمو واسع مماثل في مؤشرات المنتج.

كيف دخل AI إلى العمل

شارك في الاستطلاع 1220 متخصصًا — من مديري المنتجات إلى Head of Product وCPO. وكان معظمهم في المستوى middle، كما أن جزءًا ملحوظًا من المشاركين يعمل في شركات كبيرة تضم 5000+ موظف. ويتصدر B2B وB2C من حيث التخصص، ومع ارتفاع الدرجة الوظيفية يزداد الميل نحو B2B. وهذا مهم، لأنه في الهياكل الكبيرة تحديدًا يظهر بشكل أوضح كيف تنتقل الأدوات الجديدة من عادة شخصية لدى الموظف إلى عملية مؤسسية.

الرقم الأبرز في الدراسة هو أن 97% من المشاركين يستخدمون AI في العمل. وبين CPO وصل هذا المؤشر إلى 100%. وفي الوقت نفسه، يقول 72% إن AI يساعد على توفير الوقت: فبعضهم يكسب حتى ساعة يوميًا، وبعضهم من ساعة إلى ساعتين، ويقدّر جزء من المتخصصين الأثر بأكثر من ساعتين يوميًا. ولم يعد AI يبدو كتجربة للهواة المتحمسين: بالنسبة إلى فرق المنتج، أصبح طبقة عمل اعتيادية مثل analytics والوثائق والاجتماعات.

ويُستخدم AI في الغالب في المهام التي تكون فيها السرعة والتطوير السريع للأفكار مهمَّين:

• البحث عن المعلومات؛
• توليد الأفكار؛
• تحليل البيانات؛
• التحليل التنافسي؛
• التحقق من الفرضيات وتحدّيها.

ومع ذلك، لا يميل المديرون أنفسهم إلى المبالغة في تقدير جودة هذه المساعدات. ففي الدراسة يُقارَن AI في الغالب ليس بخبير قوي، بل بمتدرب يقترح خيارات بسرعة، لكنه يحتاج إلى مراجعة مستمرة.

لماذا لا تنمو المؤشرات

على المستوى الشخصي، الفائدة واضحة، أما على مستوى الأعمال فالصورة أكثر تواضعًا بكثير. لا يرى 77% من المشاركين أي تغييرات في مؤشرات المنتج، ولا يتحدث عن نمو المؤشرات سوى نحو 20% فقط.

وتقود الدراسة إلى استنتاج واقعي إلى حد كبير: فالتسارع المحلي لدى متخصص واحد لا يعني بعد أن الشركة كلها ستبدأ العمل بسرعة أكبر. فإذا بقيت الموافقات والعمليات واعتماد الفرق بعضها على بعض كما هي، فإن مكاسب الوقت كثيرًا ما تذوب داخل المنظمة.

وتؤكد أرقام التبني ذلك. فـ34% فقط من الشركات لديها على الأقل أدلة إرشادية أساسية أو تدريب على AI. وفي 24% من الشركات، أصبحت التقنية موثَّقة بالفعل في الاستراتيجية والمشاريع التجريبية. وفقط 10% أدمجت AI في العمليات مع مؤشرات مستهدفة محددة.

وهذا يعني أن معظم مديري المنتجات قد تكيّفوا بالفعل مع AI في عملهم اليومي، لكن الشركة نفسها في معظم الحالات لم تُعِد بعد بناء نموذجها التشغيلي حوله.

ومن هنا تنشأ المفارقة الأساسية لعام 2025 بالنسبة إلى المهنة: المتخصصون يعملون أسرع بالفعل، لكن الأعمال لم تتعلم بعد كيف تحوّل هذه السرعة بشكل منهجي إلى نتيجة قابلة للقياس.

وبالنسبة إلى السوق، فهذه إشارة مهمة: المرحلة التالية من المنافسة لن تكون على الوصول إلى أدوات AI، بل على جودة إدماجها تنظيميًا.

المهارات والمال والدور

احتلت مهارات AI المركز الأول من حيث التطوير في 2025. وهي أيضًا تتصدر خطط 2026: إذ يعتزم 37% من المشاركين مواصلة تطويرها. وتأتي بعدها analytics والاقتصاد والمهارات الإدارية.

وفي الوقت نفسه، تظهر في الإجابات فجوة بين ما يُعد مهمًا عند التوظيف وما يضعه الناس فعليًا في خططهم الشخصية للتطوير. فما تزال الشركات تقدّر بدرجة عالية analytics وإدارة المشاريع وsoft skills والعمل مع الفريق، لكن الأولويات الفردية يهيمن عليها بشكل أوضح كل ما يساعد على تسريع العمل الحالي.

ومع ارتفاع الدخل، يتغير أيضًا محور التعلم. فالشريحة العليا من السوق تستثمر بشكل متزايد ليس في الكفاءة التشغيلية، بل في القدرة على إدارة التعقيد. ومن هنا يأتي الاهتمام المتزايد بالمهارات الفوقية، المهمة بشكل خاص لمستوى senior وHead of Product وCPO.

وفي الوقت نفسه، لا يتوقع 78.4% من المستطلَعين أي انخفاض ملحوظ في عدد مديري المنتجات، ويرى 46% أن الدور سيصبح أقل تشغيلية وأكثر شبهًا بدور قائد الأوركسترا. كما يتوقع 40% آخرون ظهور أدوار موجَّهة إلى AI داخل المهنة.

وفي ما يتعلق بالرواتب، ترصد الدراسة نطاقًا مألوفًا لكنه يتسع بشكل واضح. ففي فئة junior يظهر غالبًا نطاق 80–150 ألف روبل، وفي فئة middle 220–300 ألف، وفي فئة senior 300–550 ألف، أما لدى Head of Product وCPO فمن 400 إلى 750 ألفًا وأكثر. وفي الوقت نفسه، يتزايد التوتر في سوق العمل أيضًا: فقد ارتفعت حصة المتخصصين الذين يبحثون بنشاط عن وظيفة جديدة من 18% إلى 25%، وأصبح حجم التعويض مساويًا في الأهمية للاهتمام بالمنتج والمهام.

ماذا يعني ذلك

بالنسبة إلى إدارة المنتجات، أصبح AI بالفعل هو القاعدة، لكن حتى الآن في الأساس كمسرّع شخصي لا كمصدر لأثر أعمال منهجي. والحد التالي أمام الشركات ليس مجرد منح الفرق إمكانية الوصول إلى النماذج، بل إدماجها في العمليات والأهداف والمسؤوليات بحيث يتحول ربح الوقت إلى نمو في المؤشرات وفي دور مدير المنتج نفسه.