Anthropic تختبر سوقًا يتفاوض فيها وكلاء الذكاء الاصطناعي ويبرمون الصفقات بأنفسهم

أظهرت Anthropic أن سوقًا يتفاوض فيها وكلاء الذكاء الاصطناعي مع بعضهم دون تدخل بشري في كل خطوة لم تعد تبدو ضربًا من الخيال. ففي تجربة Project Deal أنشأت الشركة منصة إعلانات داخلية مثّل فيها Claude البائعين والمشترين معًا: نشر العروض بنفسه، وأجرى المفاوضات، وقدّم عروضًا مضادة، وسجّل الصفقات. والأهم أن الأمر لم يكن محاكاة على بيانات اختبارية، إذ تبادل الموظفون فعلًا أغراضًا وأموالًا حقيقية بعد انتهاء التجربة.

شارك في التجربة 69 موظفًا من Anthropic في مكتب الشركة في سان فرانسيسكو. مُنح كل منهم ميزانية افتراضية قدرها 100 دولار، جرى تعويضها لاحقًا ببطاقات هدايا بحسب مشترياته ومبيعاته. وقبل الانطلاق أجرى Claude مقابلة قصيرة مع كل مشارك: سأله عمّا يريد بيعه وما يريد شراءه وبأي سعر، وكيف ينبغي للوكيل أن يتفاوض. بعد ذلك أُنشئ لكل مشارك وكيل مستقل بموجّه نظام (system prompt) خاص به. جرت المزايدات داخل قنوات Slack، ولم يؤكد المشاركون كل صفقة يدويًا: فبعد الانطلاق تصرف الوكلاء باستقلالية تامة.

شغّلت Anthropic أربع نسخ من السوق بالتوازي. اعتُبرت إحداها «حقيقية»، وعلى أساس نتائجها تبادل المشاركون الأغراض لاحقًا، أما النسخ الثلاث الأخرى فخُصصت للمقارنة. في تشغيلين مثّل Claude Opus 4.5 جميع المشاركين، وفي التشغيلين الآخرين وُزّع المشاركون عشوائيًا بين Opus 4.5 ونموذج Haiku 4.5 الأخف. وفي التشغيل «الحقيقي» أبرم الوكلاء 186 صفقة على أكثر من 500 عرض، بقيمة إجمالية تزيد قليلًا على 4 آلاف دولار. ولم تكن هذه مشتريات فورية بنقرة واحدة: فقد توجب على الوكلاء البحث عن تقاطع الاهتمامات، والجدال حول السعر، والرد على العروض المضادة، وإيصال الحوار إلى اتفاق.

لم يكن الاستنتاج الرئيسي أن الذكاء الاصطناعي نجح في المهمة عمومًا، بل أن جودة النموذج أثّرت مباشرة في النتيجة. ووفق بيانات Anthropic، أبرم المستخدمون الذين مثّلهم Opus في المتوسط نحو صفقتين أكثر من مستخدمي Haiku. وعندما كان Opus هو من يبيع السلعة نفسها، ارتفع السعر في المتوسط بمقدار 3,64 دولار، وفي التقييم الإجمالي أضاف Opus بائعًا نحو 2,68 دولار، بينما خفّض السعر بنحو 2,45 دولار حين عمل مشتريًا. وبدت الفوارق أوضح في أمثلة بعينها: باع وكيل Opus ياقوتة مزروعة مخبريًا بـ65 دولارًا، بينما باعها Haiku بـ35 دولارًا فقط؛ وبيعت دراجة قابلة للطي معطلة بـ65 دولارًا في أحد التشغيلات مقابل 38 دولارًا في تشغيل آخر.

ومن اللافت أن أسلوب التعليمات لم يغيّر النتيجة تقريبًا. فقد طلب بعض الموظفين من وكلائهم أن يكونوا لطفاء وودودين، وطلب آخرون المساومة بحزم والبدء بعروض متدنية. لكن ذلك لم يُحدث أثرًا ذا دلالة إحصائية: فالموجّهات الهجومية لم ترفع احتمال البيع، ولم تساعد في انتزاع سعر أفضل بصورة مستقرة.

وظهرت في المقابل خصائص أخرى للتجارة عبر الوكلاء. فقد اشترى أحد الوكلاء لصاحبه لوح تزلج يشبه تقريبًا اللوح الذي يملكه أصلًا، إذ أخذ أذواق المالك حرفيًا أكثر من اللازم. واختار وكيل آخر، بطلب من إحدى الموظفات، هدية «لـClaude نفسه»: كيسًا فيه 19 كرة تنس طاولة بسعر 3 دولارات. وكانت هناك صفقات لا تتعلق بالأغراض بل بالتجارب، إذ اتفق الوكلاء مثلًا على «لقاء كلاب» مجاني لمدة يوم.

أما الملاحظة الأشد إزعاجًا لـAnthropic فهي أن الأشخاص الذين مثّلهم النموذج الأضعف لم يلحظوا تقريبًا أنهم يحصلون على شروط أسوأ. فقد قيّم المشاركون في الاستطلاعات عدالة الصفقات بدرجة متقاربة، رغم أن الفارق في الأسعار والنتائج كان قائمًا موضوعيًا. وإذا نُقل ذلك من تجربة مكتبية إلى التجارة الحقيقية، ظهر خطر جديد: قد ينشأ التفاوت بين المستخدمين لا بسبب مهاراتهم، بل بسبب جودة الوكيل الذي يستعينون به، ولن يدرك الطرف الخاسر حتى أنه يُغلَب بصورة منهجية.

لذلك لا يبدو Project Deal مجرد عرض طريف لقدرات Claude، بل إنذارًا مبكرًا بشكل السوق حين يبدأ الذكاء الاصطناعي بالتفاوض نيابة عن البشر.