مطور على Habr غادر شركة دولية بسبب رفضها تبني AI بشكل نشط

قال المطور إنه غادر طوعًا شركة دولية ذات راتب جيد ليس بسبب الخوف من AI، بل بسبب عدم رغبة صاحب العمل في استخدام أدوات جديدة. ووفقًا له، بعد ظهور LLM ناضجة، لم يعد العمل يمنحه إحساسًا بالنمو، وانتقل اهتمامه إلى الوكلاء وأنظمة إدارة المعرفة.

لماذا غادر

يصف الكاتب تجربته بأنها انقسام إلى قبل وبعد عصر النماذج اللغوية الكبيرة. قبل ذلك، كان العمل في الشركة يبدو مستقرًا وقابلًا للتوقع: مهام واضحة، وفريق دولي، وتعويض مناسب، وتدفق معتاد من مشاريع الويب.

بعد أن أصبحت LLM مفيدة بما يكفي في التطوير الفعلي، ولا سيما نماذج Anthropic، رأى حولها طبقة جديدة من التقنيات والمنتجات والمسارات المهنية. وعلى هذه الخلفية، لم يعد عمله السابق يبدو نقطة للنمو، وبدأ يُنظر إليه على أنه تكرار لما أتقنه بالفعل.

وكانت نقطة التحول، بحسب قوله، حديثًا عن الاستخدام العملي لـ AI داخل الشركة. فبدلًا من التجارب ومحاولات دمج الأدوات الجديدة في العمليات، سمع منطق الحفاظ على النموذج الحالي: الشركة تكسب المال من المواقع، ولذلك فإن ما تحتاجه أولًا وقبل كل شيء هو المواقع.

وبدا ذلك للكاتب وكأنه رفض للنظر إلى السوق خارج حدود مجاله الضيق. وقد قارن هذا الموقف مباشرة بردود فعل من الماضي، حين تبدو التقنية الجديدة غير ضرورية فقط لأن النموذج القديم لا يزال يدر المال.

«نحن نكسب المال من المواقع الصغيرة. ما نحتاجه هو مواقع صغيرة.»

ما الذي جذبه

لم تكن الجاذبية الأساسية للكاتب هي الأحاديث المجردة عن «ثورة AI»، بل أشياء عملية جدًا كان قد بدأ بالفعل في بنائها بيديه. وعلى مدى عدة سنوات، كان يطوّر نظامه الخاص لإدارة المعرفة، وبعد دمج LLM فيه تحوّل، على حد قوله، إلى شيء أكثر حيوية بكثير: ليس مجرد أرشيف للملاحظات، بل بيئة عمل تساعد فيها المعرفة على اتخاذ القرارات وإطلاق الإجراءات. وعند هذه النقطة، لم تعد التقنية لعبة، بل أصبحت أداة شخصية.

ثم، كما يصف، بدأ وكيل شخصي واحد يجتذب وكلاء آخرين، وبدأت البنية كلها تشبه شبكة موزعة من المساعدين. وفي هذا رأى مجالًا جديدًا للتطور — ليس مشروع ويب آخر، بل مزيجًا من الذاكرة والأتمتة والنماذج اللغوية، وهو مزيج قادر بالفعل الآن على تغيير العمل اليومي. وأصبح ذلك بالنسبة إليه بديلًا عن المسار المهني المعتاد في تطوير الخدمات.

وانتقل اهتمامه من التطوير الكلاسيكي إلى مجموعة أوسع من المهام:

• إنشاء سيناريوهات للوكلاء فوق قاعدة معرفة
• أتمتة إجراءات العمل اليومية
• ربط عدة مساعدين في نظام واحد
• البحث عن منتجات AI جديدة بدلًا من طلبات الويب النمطية

وفي الجوهر، نحن أمام تحول مألوف في هذا القطاع: فالقيمة لم تعد تُصنع بالكود بحد ذاته فقط، بل أيضًا بالقدرة على تجميع ترتيبات عمل مفيدة بسرعة فوق النماذج. وبالنسبة إلى بعض المطورين، يبدو هذا وكأنه الخطوة الطبيعية التالية، أما بالنسبة إلى الشركات ذات أعمال الخدمات الراسخة، فيبدو كخطر يسهل تأجيله. لكن من مثل هذه القرارات المؤجلة ينشأ لاحقًا في كثير من الأحيان التأخر التقني.

لماذا لامس هذا السوق

أثارت القصة تفاعلًا ليس فقط بسبب الاستقالة نفسها، بل أيضًا لأنها أصابت عصبًا في الصناعة كلها. فكثير من الفرق اليوم تفكر بالطريقة نفسها تقريبًا: AI مثير للاهتمام، لكن الدخل الأساسي لا يزال يأتي من مجموعة الخدمات القديمة، وبالتالي لا حاجة إلى تغييرات واسعة النطاق.

هذا النهج عقلاني على المدى القصير، لكنه كثيرًا ما ينفّر أيضًا المتخصصين الذين يريدون العمل ليس فقط من أجل الاستقرار، بل من أجل الكفاءة المستقبلية أيضًا.

وهناك خط آخر في النص يتمثل في خيبة أمل الكاتب من المجتمع المهني ومن شكل النقاش حول موضوع AI. فهو يكتب أنه تلقى موجة من السلبية بعد نشره السابق، وأنه يرى قيمة أقل فأقل في منصة يُستبدل فيها النقاش برد فعل الحشد.

لكن حتى على هذه الخلفية، لا تتمحور رسالته الأساسية حول الاستياء، بل حول البحث عن أشخاص لا يزالون مهتمين ببناء تركيبات تقنية جديدة، وتبادل المشاريع، وصياغة المستقبل المنشود معًا.

ماذا يعني ذلك

تُظهر هذه القصة أن التوجه نحو AI يؤثر بالفعل ليس فقط في المنتجات، بل في القرارات المهنية أيضًا. وإذا كانت الشركة تنظر إلى LLM والوكلاء على أنهم موضة اختيارية، فإنها تخاطر بخسارة موظفين يرون أن نقطة نموهم المهني التالية تكمن هنا تحديدًا.

وبالنسبة إلى السوق، فهذه إشارة أخرى: لقد أصبحت استراتيجية AI مسألة احتفاظ بالمواهب، لا مجرد مسألة رفع الكفاءة.