أصبح الجيل Z العائق الرئيسي أمام تبني AI بسبب الخوف من التسريح

تواجه الشركات بشكل متزايد ليس نقصاً في أدوات الذكاء الاصطناعي، بل مقاومة داخلية لتطبيقها. الإشارة الأكثر إرباكاً: بين موظفي الجيل زيد، ما يقرب من نصفهم يعرقل بشكل متعمد استخدام هذه الأنظمة لأنهم يخافون من فقدان وظائفهم.

لماذا يتزايد الخوف

بالنسبة للعديد من الموظفين، لا يبدو الذكاء الاصطناعي للمؤسسات كمساعد، بل كمنافس مباشر. عندما تُظهر الشركة أن النموذج يستطيع كتابة النصوص وتجميع التقارير والبحث عن البيانات والرد على العملاء وتسريع التحليل، يسمع جزء من الفريق ليس وعداً بالكفاءة، بل تلميحاً إلى تقليل الدور البشري. وهذا مؤلم بشكل خاص في المجالات التي ينقسم فيها العمل بالفعل إلى عمليات متكررة وتكون النتائج سهلة التحديد الكمي.

يشعر الجيل زيد بهذا الخوف بشكل أكثر كثافة لسبب بسيط: يشغل الشباب الخبراء بشكل متكرر مناصب بدايات مليئة بالمهام الروتينية—بالضبط تلك التي يتم أتمتتها أولاً. علاوة على ذلك، لديهم إحساس أقل بأمان الوظيفة وتأثير أقل على القواعد الداخلية للشركة. عندما تصيغ القيادة تطبيق الذكاء الاصطناعي بلغة الادخار والتحسين، يخلص الموظفون بسرعة إلى أن التكنولوجيا تُعتمد ليس للمساعدة، بل للاستبدال.

كيف يبدو التخريب

المقاومة لا تتجلى دائماً كصراع مفتوح مع الإدارة. في الأغلب، إنه سلوك هادئ يبدو من الخارج وكأنه جمود عمل عادي، لكنه في الواقع يبطئ التطبيق ويزيد من المخاطر على الأعمال. يوافق الناس رسمياً على المبادرات الجديدة، ثم يبدأون في تجاوز القواعد واستخدام الخدمات الخارجية أو نقل المعلومات الحساسة إلى أماكن لم تعد للشركة سيطرة عليها.

• استخدام أدوات تكنولوجيا المعلومات غير المصرح بها خارج محيط الشركة
• تحميل بيانات العمل والمعلومات السرية في الخدمات العامة
• تجاهل عمليات الذكاء الاصطناعي الجديدة، حتى عند المشاركة الرسمية في التجربة الاستكشافية
• تجاوز اللوائح الداخلية لإثبات أن الطريقة القديمة أسرع

الخطر هو أن هذا التخريب يضرب عدة مجالات في آن واحد. تخسر الشركة الزخم في التطبيق وتكتسب أتمتة خفية وتخاطر بتسرب البيانات. بالتوازي، ينكسر تقييم الفعالية نفسه: يرى المديرون نتائج ضعيفة للتجربة الاستكشافية وقد يخلصون إلى أن المشكلة تكمن في الأداة، بينما الموظفون ببساطة لا يثقون بسيناريو الاستخدام. والنتيجة: يصبح المشروع التكنولوجي في نفس الوقت مشكلة موارد بشرية وأمن معلومات. يتجلى هذا بسرعة خاصة في الأقسام التي تجرب بدون ضوابط وصول ناضجة.

حيث تخطئ الأعمال

لا تزال العديد من الشركات تبيع الذكاء الاصطناعي للفريق كطريقة للقيام بأكثر بعدد أقل من الأشخاص. بالنسبة للنماذج المالية، يبدو هذا منطقياً، لكن بالنسبة للموظفين، تبدو هذه الرسالة قاسية جداً: إذا سرّع النظام عملي إلى النصف، فغداً سيسألون لماذا أنا أو فريقي بأكمله لا يزال ضرورياً في شكله الحالي. بعد ذلك، يبدأ الناس في الدفاع ليس عن العملية، بل عن موقعهم الخاص، والمقاومة تصبح رد فعل عقلاني.

لهذا السبب، سياسات الحظر وحدها لا تكفي. على الأعمال أن تشرح مقدماً أي المهام التي يتولاها الذكاء الاصطناعي وأي القرارات تبقى للإنسان وكيف ستُقاس النتائج وأي الأدوات مسموح بها رسمياً. بدون قائمة واضحة من الخدمات وقواعد البيانات والتدريب وقناة آمنة للتجريب، سينزلق الموظفون حتماً تقريباً إلى المنطقة الرمادية. هناك يبدو التطبيق وكأنه يتقدم، لكن الشركة لم تعد تسيطر على الجودة أو المخاطر.

ماذا يعني هذا

الحاجز الرئيسي أمام الذكاء الاصطناعي للمؤسسات اليوم لا يكمن في جودة النموذج، بل في الثقة داخل الفريق. طالما يربط الموظفون الأتمتة بتهديد الفصل من الوظيفة، سيتقدم التطبيق من خلال المناورات والممارسات المخفية والمخاطر غير الضرورية. ستفوز الشركات التي لا تستطيع فقط شراء أداة، بل أيضاً التوصل إلى اتفاق صادق مع الناس بشأن الدور الجديد للبشر إلى جانب الذكاء الاصطناعي.