الجيل Z يتحول إلى العقبة الرئيسية أمام تبنّي الذكاء الاصطناعي بسبب الخوف من التسريح

تواجه الشركات بشكل متزايد مقاومة داخلية لتبنّي الذكاء الاصطناعي، لا نقصًا في أدواته. وأكثر المؤشرات إثارة للقلق أن ما يقارب نصف موظفي الجيل Z يعرقلون عمدًا استخدام هذه الأنظمة، لأنهم يخشون فقدان وظائفهم.

لماذا يتزايد الخوف

يبدو الذكاء الاصطناعي المؤسسي لكثير من الموظفين منافسًا مباشرًا لا مساعدًا. فعندما تعرض الشركة قدرة النموذج على كتابة النصوص وإعداد التقارير والبحث في البيانات والرد على العملاء وتسريع التحليلات، يسمع جزء من الفريق تلميحًا إلى تقليص دور الإنسان لا وعدًا بالكفاءة. ويكون ذلك مؤلمًا بوجه خاص حيث تُقسَّم الوظيفة أصلًا إلى عمليات متكررة يسهل ترجمة نتائجها إلى أرقام.

ويبدو هذا الخوف أوضح لدى الجيل Z لسبب بسيط: فالمتخصصون الشباب يشغلون في الغالب وظائف مبتدئة تكثر فيها المهام الروتينية، وهي أول ما يُؤتمت. كما أن شعورهم بالأمان الوظيفي أضعف، ونفوذهم في صياغة القواعد داخل الشركة أقل. وإذا تحدثت الإدارة عن تبنّي الذكاء الاصطناعي بلغة التوفير والتحسين، يستنتج الموظفون سريعًا أن التقنية تُعتمد للاستبدال لا للمساعدة.

كيف يبدو التخريب

لا تظهر المقاومة دائمًا في صورة صدام علني مع الإدارة. فهي في الغالب سلوك هادئ يبدو من الخارج جمودًا عاديًا في العمل، لكنه في الواقع يبطئ التبنّي ويرفع المخاطر على الأعمال. يوافق الناس شكليًا على المبادرات الجديدة، ثم يبدؤون بالتحايل على القواعد واستخدام خدمات خارجية ونقل معلومات حساسة إلى جهات لم تعد الشركة تسيطر عليها.

• استخدام أدوات تقنية معلومات غير مصرّح بها خارج النطاق المؤسسي
• رفع بيانات العمل والبيانات السرية إلى خدمات عامة
• تجاهل عمليات الذكاء الاصطناعي الجديدة حتى مع المشاركة الشكلية في التجربة التجريبية
• الالتفاف على اللوائح الداخلية لإثبات أن الطريقة القديمة أسرع

وتكمن الخطورة في أن هذا التخريب يضرب في عدة اتجاهات في آن واحد. فالشركة تفقد وتيرة التبنّي، وتحصل على أتمتة خفية، وتتعرض لخطر تسرب البيانات. وفي الوقت نفسه يختل تقييم الكفاءة: إذ يرى المديرون نتيجة ضعيفة للتجربة التجريبية وقد يقررون أن العيب في الأداة، بينما الموظفون في الواقع لا يثقون بسيناريو الاستخدام. وهكذا يتحول المشروع التقني إلى مسألة موارد بشرية وأمن معلومات معًا. ويظهر ذلك بسرعة خاصة في الأقسام التي تجرّب دون قواعد وصول ناضجة.

أين يخطئ قطاع الأعمال

ما زالت شركات كثيرة تسوّق الذكاء الاصطناعي للفريق على أنه وسيلة لإنجاز المزيد بجهد أقل. يبدو هذا منطقيًا بالنسبة للنموذج المالي، لكنه يُقرأ لدى الموظفين بقسوة بالغة: إذا كان النظام يضاعف سرعة عملي، فغدًا سيُسألون عن سبب الحاجة إليّ أو إلى فريقي بتشكيلته الحالية. وبعد ذلك يبدأ الناس بالدفاع عن مكانهم الشخصي لا عن العملية، وتصبح المقاومة ردّ فعل عقلانيًا.

ولذلك لا تكفي سياسة المنع وحدها. على الشركات أن تشرح مسبقًا المهام التي سيتولاها الذكاء الاصطناعي، والقرارات التي تبقى بيد الإنسان، وكيف ستُقاس النتائج، وما الأدوات المسموح بها رسميًا. وإذا غابت قائمة واضحة بالخدمات وقواعد التعامل مع البيانات والتدريب وقناة آمنة للتجربة، فسينتقل الموظفون شبه حتمًا إلى المنطقة الرمادية. هناك يبدو التبنّي جاريًا ظاهريًا، لكن الشركة لم تعد تتحكم لا في الجودة ولا في المخاطر.

ماذا يعني ذلك

العائق الرئيسي أمام الذكاء الاصطناعي المؤسسي اليوم ليس جودة النماذج، بل الثقة داخل الفريق. وما دام الموظفون يربطون الأتمتة بخطر التسريح، فسيمضي التبنّي عبر الالتفاف والممارسات الخفية والمخاطر الإضافية. وسينجح من الشركات تلك التي لا تكتفي بشراء الأداة، بل تتفق بصدق مع موظفيها على الدور الجديد للإنسان إلى جانب الذكاء الاصطناعي.