Surf تشرح لماذا تعرقل الفرق اعتماد الذكاء الاصطناعي في تطوير المنتجات

وصف مديرو Surf السيناريو المعتاد الذي تتقبّل الفرق وفقه الذكاء الاصطناعي في التطوير: من الإنكار الحاد إلى توازن عملي. والفكرة الرئيسية أن إخفاقات الاعتماد لا ترتبط في الغالب بجودة Copilot أو ChatGPT أو Claude، بل بطريقة تعامل المديرين مع مقاومة الناس.

ليست المشكلة في التقنية

يقترح مؤلفو المقال النظر إلى اعتماد الذكاء الاصطناعي بوصفه مهمة إدارية، لا تقنية فحسب. ووفق ملاحظاتهم، يحقق النموذج نفسه في إحدى الشركات تسريعًا وتوفيرًا، بينما يثير في شركة أخرى تخريبًا صامتًا واستخدامًا شكليًا وتذمرًا. ويظهر الفارق عندما لا يعود المطوّر المتمرّس منفّذًا فقط، بل عليه أن يتقن دورًا جديدًا: أن يكلّف الآلة بالمهمة، ويراجع النتيجة، ويتخذ القرار، حتى لو بدا القرار مختلفًا عمّا كان سيفعله بنفسه.

يمسّ هذا التحوّل في الدور الهوية المهنية. فقد بُنيت قيمة جزء من المتخصصين طويلًا حول مهارة شخصية: كتابة الشيفرة يدويًا، والاحتفاظ بالسياق في الذهن، واتخاذ قرار محلي سريع. وعندما يبدأ الذكاء الاصطناعي بإنجاز جزء من هذا العمل، لا يُنظر إلى الأمر في كثير من الأحيان بوصفه اهتمامًا بأداة جديدة، بل تهديدًا للخبرة المتراكمة. ويظهر ذلك بصورة أشد إيلامًا لدى المنفّذين الأقوياء الذين اعتادوا إثبات قيمتهم بجودة حرفتهم، وليسوا مستعدين للانتقال فورًا إلى دور المنسّق أو المراجع.

خمس مراحل للتقبّل

تربط Surf ردّ فعل الفريق بمنطق مراحل تقبّل التغيير المعروف من نموذج كوبلر-روس. ولا يدّعي المؤلفون أنه تصنيف أكاديمي، لكنهم يرونه إطارًا عمليًا مناسبًا للمديرين وقادة الفرق. فهو يساعد على التمييز بين التكيّف المعتاد والتخريب، وعلى إدراك اللحظة التي لا يحتاج فيها الشخص إلى اجتماع آخر عن فوائد الذكاء الاصطناعي، بل إلى دعم ملموس وتحليل للأخطاء وصيغة أكثر أمانًا لإتقان الأداة الجديدة.

• الإنكار. يجرّب المطوّر الذكاء الاصطناعي وهو مقتنع بأنه سيثبت عدم جدواه بسرعة، وبعد أول إخفاق يحكم على التقنية، لا على أسلوبه في استخدامها.
• الغضب. إذا نجح الزملاء في شيء ما، تظهر رغبة في التقليل من نتيجتهم والادعاء بأنه ليس عملًا حقيقيًا، بل محاكاة خطرة للجودة.
• المساومة. تظهر لأول مرة فكرة أن المشكلة قد لا تكون في الأداة، بل في طريقة استخدام الشخص لها؛ وهذه أفضل نقطة للتوجيه والإرشاد.
• النشوة. بعد النجاحات الأولى يميل البندول إلى الجهة المعاكسة: يبدو أنه صار بالإمكان أتمتة كل شيء تقريبًا، وتحمّل وعود زائدة.
• التوازن. يتوقف الذكاء الاصطناعي عن كونه تهديدًا أو سحرًا، ويصبح مجرد أداة عمل ذات حدود واضحة.

«هذا لا يعمل، وسأثبت لكم ذلك الآن».

ويميّز المؤلفون على حدة حالة وسيطة، يرى فيها المتخصص نجاحات الآخرين، لكنه بدل تصحيح مسار عمله يبدأ بالشك في نفسه. لا يبدو هذا النمط دائمًا مقاومة مباشرة، لكنه يعرقل الاعتماد أيضًا: يخشى الشخص الوقوع في الخطأ، ويفقد طاقته، وينتقل إلى محاكاة الاستخدام بدل الممارسة الفعلية. وهذه إشارة مهمة للمدير: ليس كل نتيجة ضعيفة دليل عداء، ففي بعض الأحيان يفتقر الفريق ببساطة إلى تغذية راجعة آمنة وطريقة واضحة للتعلّم من الهفوات.

كيف يُنفَّذ الاعتماد بحذر

الاستنتاج العملي الرئيسي للمديرين هو عدم إطلاق الذكاء الاصطناعي على الفريق كله دفعة واحدة. فالاعتماد الجماعي يضخّم الإنكار والغضب والنشوة في وقت واحد، ولا يستطيع المدير فعليًا أن يرافق كل فرد عبر هذه الدورة. وبدلًا من ذلك تنصح Surf بتجربة الناس لا التقنية: اختيار من هم منفتحون أصلًا على التجريب، وإسناد مهام مناسبة لهم، ومرافقتهم في النقاط التي تقع فيها عادةً الأخطاء، أو يخيب فيها التوقع، أو تُبالَغ فيها قدرات الأداة.

ويذكّر المؤلفون كذلك بأن التعلّم لن ينطلق دون بيئة آمنة. فإذا عوقب أفراد الفريق على أي نتيجة أولية غير ناضجة أو سُخر منهم علنًا، فلن يتقنوا الأداة الجديدة بصدق. بل سيبدؤون بإخفاء الأخطاء، وادعاء التقدم، أو تخريب العملية بصمت. لذلك فإن بيئة العمل الصحية هنا ليست شعارًا للموارد البشرية، بل شرط مباشر لظهور أولى الحالات العملية الناجحة التي يمكن البناء عليها لتكوين خبرة داخلية وتغيير موقف بقية الفريق تدريجيًا.

وثمة طرح مهم آخر يخص القادة الداخليين. فيكفي عدد قليل من الأمثلة البارزة كي تبدأ بقية الفريق بالنظر إلى الذكاء الاصطناعي لا بوصفه موضة مفروضة من الأعلى، بل طريقة حقيقية للعمل بسرعة أو جودة أكبر. ويخفّف مثل هذا النموذج المقاومة أكثر من اللوائح الإلزامية والعروض التقديمية وشراء التراخيص دون سيناريو استخدام واضح. وعندما يكون النجاح مرئيًا في الجوار، تتوقف التقنية عن كونها مفهومًا مجردًا وتصبح حجة عملية داخل الفريق.

ما معنى ذلك

هذا تذكير مفيد للشركات: اعتماد الذكاء الاصطناعي في التطوير ليس شراء أداة إضافية، بل إعادة بناء للأدوار والعادات ومعايير القيمة داخل الفريق. ولا يفوز من أنجز التراخيص أسرع، بل من نجح في إيصال الناس عبر مرحلة المقاومة دون كسر دافعيتهم، وفي تحويل الاهتمام بالذكاء الاصطناعي إلى ممارسة عمل مستدامة.