شركة Surf تشرح لماذا تقوم الفرق بتخريب تطبيق الذكاء الاصطناعي في تطوير المنتجات

وصف المديرون التنفيذيون في شركة Surf سيناريو نموذجي يتبنى فيه الفريق الذكاء الاصطناعي في التطوير: من الإنكار الحاد إلى التوازن الفعلي. الفكرة الرئيسية هي أن إخفاقات التنفيذ غالباً لا ترتبط بجودة Copilot أو ChatGPT أو Claude، بل بكيفية تعامل المديرين مع مقاومة الموظفين.

ليس في التكنولوجيا

يقترح مؤلفو المقالة النظر إلى تنفيذ الذكاء الاصطناعي كمهمة إدارية وليس فقط تقنية. وفقاً لملاحظاتهم، فإن نفس النموذج في إحدى الشركات يحقق تسارعاً وتوفيراً في التكاليف، بينما في شركة أخرى يسبب تخريباً صامتاً واستخداماً شكلياً وإحباطاً. يظهر الفرق في اللحظة التي يتوقف فيها المطور الخبير عن كونه منفذاً فقط ويجب أن يتقن دوراً جديداً: وضع المهام للآلة، والتحقق من النتائج، واتخاذ القرارات حتى لو بدت مختلفة عن كيف كان سيفعلها بنفسه. هذا التحول في الدور يؤثر على الهوية المهنية.

بالنسبة لبعض المتخصصين، تم بناء القيمة لفترة طويلة حول المهارة الشخصية: كتابة الأكواد يدوياً، والاحتفاظ بالسياق في الذهن، واتخاذ قرارات محلية سريعة. عندما يبدأ الذكاء الاصطناعي بفعل جزء من هذا العمل، غالباً ما يُنظر إلى ردة الفعل ليس كاهتمام بأداة جديدة، بل كتهديد للخبرة المتراكمة. وهذا مؤلم بشكل خاص للمؤدين القويين الذين اعتادوا على إثبات قيمتهم من خلال جودة حرفتهم وليسوا مستعدين للانتقال الفوري إلى دور منسق أو معيد.

خمس مراحل من القبول

تربط شركة Surf رد فعل الفريق بمنطق مراحل قبول التغيير، المألوف من نموذج كوبلر-روس. المؤلفون لا يدّعون تقديم تصنيفاً أكاديمياً، لكنهم يعتبرونه إطاراً عملياً مناسباً للمديرين والقادة. يساعد في التمييز بين التكيف الطبيعي والتخريب وفهم النقطة التي يحتاج فيها الشخص ليس إلى اجتماع آخر عن فوائد الذكاء الاصطناعي، بل إلى دعم ملموس وتحليل الأخطاء وصيغة أكثر أماناً لإتقان أداة جديدة.

• الإنكار. يحاول المطور الذكاء الاصطناعي بافتراض أنه سيثبت بسرعة عدم جدواه، وبعد الفشل الأول يستنتج عن التكنولوجيا وليس عن نهجه.
• الغضب. إذا نجح الزملاء، يظهر الرغبة في تقليل قيمة نتائج الآخرين والإثبات بأن هذا ليس عملاً حقيقياً بل محاكاة خطيرة للجودة.
• المساومة. تظهر فكرة لأول مرة بأن المشكلة قد لا تكون في الأداة بل في كيفية استخدام الشخص لها؛ هذه أفضل نقطة للتوجيه والإرشاد.
• النشوة. بعد النجاحات الأولى، يتأرجح البندول للجانب الآخر: يبدو أن كل شيء تقريباً يمكن أتمتته والآن يمكن تحمل وعود إضافية.
• التوازن. يتوقف الذكاء الاصطناعي عن كونه تهديداً أو سحراً ويصبح مجرد أداة عمل عملية بحدود واضحة.

"هذا لا يعمل، وسأثبت ذلك لك الآن."

يبرز المؤلفون بشكل منفصل حالة وسيطة حيث يرى المتخصص بالفعل نجاحات الآخرين، لكن بدلاً من تصحيح العملية يبدأ بالشك في نفسه. هذا النمط لا يبدو دائماً مقاومة مباشرة لكنه يبطئ التنفيذ أيضاً: يخاف الشخص من الأخطاء ويفقد الطاقة ويقع في محاكاة الاستخدام بدلاً من الممارسة الفعلية. بالنسبة للمدير، هذه إشارة مهمة: ليس كل نتيجة ضعيفة تعني العداء، أحياناً الفريق يفتقر فقط إلى تغذية راجعة آمنة وطريقة واضحة للتعلم من الأخطاء.

كيفية التنفيذ بحذر

الاستنتاج العملي الرئيسي للمديرين هو عدم إطلاق الذكاء الاصطناعي على الفريق بالكامل في المرة الواحدة. التنفيذ المتزامن على نطاق واسع يعزز الإنكار والغضب والنشوة، والمدير ليس لديه القدرة الجسدية على توجيه الجميع عبر هذه الدورة. بدلاً من ذلك، تنصح Surf بتجريب الناس وليس التكنولوجيا: اختر من هم منفتحون بالفعل على التجارب، أعطهم مهام مناسبة، وادعمهم عند النقاط حيث عادة ما تحدث الأخطاء والتوقعات المخيبة أو المبالغة في التقدير.

يذكر المؤلفون أيضاً أنه بدون بيئة تعليمية آمنة، لن يقلع التعلم. إذا عاقب الفريق فوراً أو سخر علناً من أي نتيجة غير مكتملة، لن يتقن الموظفون الأداة الجديدة بصدق. سيبدأون بإخفاء الأخطاء والتظاهر بالتقدم أو تخريب العملية بصمت. لذلك بيئة العمل الصحية هنا ليست شعاراً للموارد البشرية بل شرط مباشر لظهور الحالات الفعلية الأولى التي يمكن بناء الخبرة الداخلية عليها وتغيير تدريجي موقف بقية الفريق.

نقطة مهمة أخرى تتعلق بالقادة الداخليين. عدد قليل من الأمثلة الملحوظة يكفي لأن يبدأ بقية الفريق برؤية الذكاء الاصطناعي ليس كاتجاه يفرض من الأعلى، بل كطريقة فعلية للعمل بشكل أسرع أو أفضل. مثل هذا المثال يقلل المقاومة بشكل أفضل من اللوائح الإلزامية والعروض التقديمية وشراء التراخيص بدون سيناريو تطبيق واضح. عندما يكون النجاح مرئياً في القريب، تتوقف التكنولوجيا عن كونها مفهومة مجردة وتصبح حجة عملية داخل الفريق.

ماذا يعني هذا

بالنسبة للشركات، هذا تذكير مفيد: تنفيذ الذكاء الاصطناعي في التطوير ليس شراء أداة أخرى، بل إعادة هيكلة الأدوار والعادات ومعايير القيمة داخل الفريق. لا يفوز من أجرى تشكيل التراخيص بشكل أسرع، بل من استطاع قيادة الناس عبر المقاومة بدون كسر دافعيتهم وتحويل الاهتمام بالذكاء الاصطناعي إلى ممارسة عملية مستدامة.