كيف يغيّر الذكاء الاصطناعي الوكيلي قطاع التجزئة من الداخل

اعتاد قطاع التجزئة الحديث عن الذكاء الاصطناعي في سياق خوارزميات التوصية وروبوتات الدردشة لدعم العملاء. لكن أهم التغييرات تجري في مكان لا ينظر إليه المتسوّق أبدًا: أقسام الهندسة التي تُكتب فيها الشيفرة التي تدير البنية التحتية للتجزئة بأكملها. هذا ما رواه براساد بانالا، مدير تطوير البرمجيات في أحد أكبر مشغّلي التجزئة في الولايات المتحدة، في بودكاست Infosys Knowledge Institute الذي نشرته MIT Technology Review.

يصف بانالا نهجًا يتجاوز كثيرًا الاستخدام المعتاد للذكاء الاصطناعي كمساعد للمبرمج. فقد أدخل فريقه الذكاء الاصطناعي الوكيلي، أي أنظمة قادرة على تنفيذ مهام معقدة متعددة المراحل بصورة مستقلة، في جميع مراحل دورة حياة تطوير البرمجيات. تبدأ العملية بالتحقق من المتطلبات: إذ يحلّل وكلاء الذكاء الاصطناعي متطلبات العمل ويكشفون التناقضات والثغرات قبل أن يكتب المهندسون السطر الأول من الشيفرة. بعد ذلك يشارك الوكلاء في توليد الشيفرة وأتمتة الاختبار، فيُغلقون حلقة كانت تتطلب في السابق رقابة يدوية مستمرة.

ومن المهم هنا فهم السياق. فمصطلح «الذكاء الاصطناعي الوكيلي» تحوّل خلال العام الأخير من مفهوم أكاديمي إلى الاتجاه الأبرز في تقنيات المؤسسات. وعلى عكس نماذج اللغة التقليدية التي تجيب عن الطلبات وفق مبدأ «سؤال وجواب»، تستطيع الأنظمة الوكيلية تخطيط الإجراءات، واستخدام الأدوات، والتفاعل مع خدمات خارجية، وتعديل استراتيجيتها استنادًا إلى النتائج المرحلية. وهو في جوهره انتقال من الذكاء الاصطناعي بوصفه مستشارًا إلى الذكاء الاصطناعي بوصفه منفّذًا. ويبدو قطاع التجزئة، بما فيه من أحجام هائلة من البيانات ولوجستيات معقدة وضغط متواصل على هوامش الربح، بيئة مثالية لهذا الانتقال.

غير أن الجانب الأكثر إثارة في حديث بانالا ليس التقني بل التنظيمي. فبحسب قوله، لا تتمثل العقبة الرئيسية أمام ذكاء اصطناعي وكيلي يعمل فعليًا في جودة النماذج ولا في القدرات الحاسوبية، بل في استعداد الفرق لإعادة بناء عملياتها. فعندما يتولى وكيل الذكاء الاصطناعي التحقق من المتطلبات، لا يختفي دور محلل الأعمال، لكنه يتحول جذريًا. فالمتخصص لم يعد من يراجع الوثائق يدويًا، بل أصبح من يضع القواعد للوكيل ويراقب جودة مخرجاته. ويحدث تحول مماثل مع مختبري البرمجيات والمعماريين ومديري المشاريع.

وهذا التحول تترتب عليه نتائج جدية على الصناعة بأكملها. فالتجزئة من أكبر أرباب العمل في العالم، وتضم أقسامها التقنية آلاف المهندسين. وإذا أثبت النموذج الذي يصفه بانالا فعاليته على نطاق واسع، فسينتشر حتمًا إلى قطاعات أخرى: الخدمات المصرفية والتأمين والاتصالات، أي في كل مكان توجد فيه فرق تطوير كبيرة ذات عمليات راسخة. وفي الواقع، تتحول كبرى شركات التجزئة إلى ميدان اختبار للذكاء الاصطناعي الوكيلي في المؤسسات، وستحدد نتائج هذه التجارب شكل المؤسسات الهندسية بعد ثلاث إلى خمس سنوات.

وتجدر الإشارة أيضًا إلى المخاطر. فوكلاء الذكاء الاصطناعي المستقلون في دورة التطوير ليسوا مثل روبوت دردشة يقترح الشيفرة. إذ يمكن لخطأ الوكيل في مرحلة التحقق من المتطلبات أن ينتشر تتابعيًا في المشروع كله. أما مسائل المسؤولية والتدقيق ومراقبة الجودة في مثل هذه الأنظمة فلا تملك حتى الآن حلولًا معيارية. ويذكر بانالا أن فريقه يبني آليات تحقق متعددة المستويات، لكن التفاصيل لا تزال قليلة، وهو أمر غير مستغرب في شركة تعمل في بيئة تنافسية.

تُظهر تجربة شركة التجزئة الأمريكية الكبرى قاعدة مهمة: مستقبل الذكاء الاصطناعي الوكيلي لا يُحسم في المختبرات ولا في المؤتمرات، بل في الممارسة الهندسية اليومية داخل المؤسسات الكبرى. فهناك، عند اصطدام التقنيات الطموحة بالعمليات الفعلية، تولد النماذج التي إما ستغيّر عالم الأعمال، وإما ستبقى تجارب باهظة الثمن. وحتى الآن، على ما يبدو، يراهن قطاع التجزئة على السيناريو الأول.