في Project Sid: 30 وكيل ذكاء اصطناعي يتقاسمون العمل في Minecraft خلال 20 دقيقة

تُشغّل عدة مساعدات من الذكاء الاصطناعي: أحدها يدرس المهمة، وآخر يتحقق من الحل، وثالث ينفّذ الإجراءات. لكن وكيلين يتولّيان الأمر نفسه، ولا يقوم أحد بالخطوة المطلوبة. في Project Sid بحث فريق Altera مشكلة مشابهة داخل Minecraft. ففي تجربة شملت 30 شخصية، ظهرت خلال نحو 20 دقيقة أعمال مستقرة، رغم أن المهن لم تُعيَّن للمشاركين مسبقًا.

هذه مادة مفيدة لمن يبني فرقًا من الوكلاء. فهي توضح لماذا يحتاج المساعد إلى معرفة ما ينشغل به الآخرون، ولماذا قد لا تكفي تعليمات عامة واحدة. ومع ذلك، لا يزال نقل هذه النتائج من اللعبة إلى سير العمل الفعلي بحاجة إلى اختبار.

كيف وجد الوكلاء عملًا شاغرًا

تلقّى المشاركون مهمة مشتركة: البقاء معًا وإنشاء مستوطنة فعّالة. وكانت لديهم في البداية السمات الشخصية نفسها ومعلومات عن الأماكن المهمة: الغابة، والكهف الغني بالموارد، والأراضي الزراعية، والساحة المركزية. بعد ذلك اختار كل منهم أفعاله بنفسه.

تخيّلوا ساكنين عند الغابة. أحدهما يقطع الأشجار بالفعل. أما الثاني فيلاحظ ذلك وقد يتحوّل إلى الطعام أو استخراج الخام. وهذه المراقبة للجيران هي ما ساعد على توزيع الأعمال. وكانت الأهداف الاجتماعية الجديدة تظهر كل 5–10 ثوانٍ، ولذلك استطاع المشاركون تعديل خططهم أثناء العمل.

حدّد الباحثون ست مهن: المزارعون، وعمال المناجم، والمهندسون، والحرس، والمستكشفون، والحدّادون. وهناك تحفظ مهم هنا: هذه المسميات أُطلقت بعد التجربة. فقد استُخدم GPT-4o لتصنيف أهداف الشخصيات. أما الوكلاء أنفسهم فلم يمرّوا بإجراء تعيين في وظيفة، وإن كانت أفعالهم تطابق الأعمال المحدَّدة.

وكان أهم اختبار هو تعطيل وحدات الإدراك الاجتماعي. فبدونها كادت التخصصات المستقرة تتوقف عن التشكل: صارت الشخصيات تبدّل أعمالها أكثر وتؤدي أعمالًا متشابهة. وهذا يدعم الاستنتاج بأن المعلومات عن أفعال المشاركين الآخرين ساعدت على التنسيق في هذه البيئة تحديدًا.

ما الذي أتاح العمل المشترك

استند سلوك الشخصيات إلى بنية PIANO المؤلفة من عشر وحدات. وتولّت هذه الوحدات الذاكرة والأهداف والإشارات الاجتماعية والمحادثات والإجراءات داخل اللعبة. وكان بإمكان عدة عمليات أن تعمل بالتوازي: فلم تكن الشخصية مضطرة إلى التوقف التام عن مراقبة العالم أثناء تفكيرها في الخطوة التالية.

وكان المتحكم المعرفي يجمع المعلومات من الوحدات وينسّق القرارات الرئيسية. وهذا ضروري في موقف يومي عادي: وكيل يعد جاره بإحضار الحديد، لكن عملية أخرى ترسله بالفعل إلى العمل في المزرعة. ويفترض أن تساعد البنية على مواءمة الكلام والخطط والأفعال؛ لكن مثل هذا التصميم لا يضمن وحده موثوقية مطلقة.

وفي تشغيلات منفصلة درس الفريق تغيّر القواعد. فقد أُعدّ مسبقًا لـ29 وكيلًا دستور ونظام ضرائب وإجراء تصويت. وبعد حملة للمطالبة بخفض الضرائب، انخفض المعدل في أحد التشغيلات من 20% إلى 5–10%، وبلغت الاقتطاعات الفعلية نحو 9% من المخزون. واستطاع الوكلاء تغيير سلوكهم بعد قرار جماعي ضمن آلية محددة سلفًا.

ما الذي يمكن أخذه إلى منتجك

وصلت التجارب واسعة النطاق إلى أكثر من ألف مشارك، لكن الخادم واجه صعوبات وتجمّدت الشخصيات. ودُرست العمليات الثقافية بالتفصيل على 500 وكيل. ومع ذلك، قُيّم انتشار الباستافارية بحسب الكلمات في المحادثات: فمجرد ذكر دين ما لا يثبت وجود اعتقاد.

وظلت هناك صعوبات في التنقل والبناء المشترك. كما اعتمدت النماذج على بيانات تدريب بشرية وعلى مدخلات أعدّها الباحثون. ولا يمكن اعتبار السلوك الملاحَظ تلقائيًا ابتكارًا مستقلًا لمؤسسات اجتماعية أو نموذجًا دقيقًا للبشر.

وبالنسبة إلى المطوّر، تنتج من ذلك فرضية عمل: ينبغي منح فريق المساعدات إمكانية الوصول إلى معلومات حديثة عن أفعال الآخرين، وإلى ذاكرة مشتركة والقرارات المتخذة. ويمكن اختبارها على مهمة مألوفة: قياس حجم العمل المكرر بين الوكلاء مع هذا التبادل ومن دونه. يمنح Project Sid سببًا لإجراء هذه التجربة، لكنه لا يقدّم بعدُ وصفة جاهزة لفريق ذكاء اصطناعي موثوق.