غاري تان ينفق ما يصل إلى 200 ألف دولار سنويا على الرموز لوكلاء الذكاء الاصطناعي

حوّل غاري تان وكلاء الذكاء الاصطناعي من أداة مثيرة للفضول إلى بند مستقل في الميزانية: إذ ينفق رئيس Y Combinator ما بين 100 ألف و200 ألف دولار سنويا على الرموز. وفي مقابل هذه الأموال، لا يحصل على مجرد دردشة تجيب عن الأسئلة. فالوكلاء يساعدونه في كتابة الشيفرة، والبحث في الموضوعات، والاستعداد للمقابلات، والعمل مع أرشيف شخصي هائل يمتد من البريد الإلكتروني وDropbox إلى Apple Notes.

بالنسبة إلى المطور، لا تكمن الأهمية هنا في المبلغ بحد ذاته. فهو يوضح أين تنشأ القيمة الحقيقية للوكيل: في الوصول إلى السياق والأدوات، وفي القدرة على تنفيذ خطوات متعددة من دون توجيهات بشرية مستمرة. لكن المثال نفسه يكشف فورا ثلاثة قيود: التكلفة، وأمن البيانات، والتحكم في الإجراءات.

ما الذي يميز الوكيل عن روبوت الدردشة العادي

لنتخيل أن مديرا يستعد لاجتماع مع شريك. سيحصل روبوت الدردشة العادي على وثيقة واحدة، ويعد ملخصا موجزا لها، ثم يتوقف. أما الوكيل فيمكنه العثور على المراسلات السابقة، واسترجاع ملاحظات الاجتماعات القديمة، والتحقق من أحدث الاتفاقات، وإعداد قائمة بالأسئلة، والإشارة مسبقا إلى أوجه التناقض. يحدد الإنسان الهدف، ثم يبني النظام سلسلة العمل بنفسه.

هكذا يصف تان مساعديه: فهم لا يستجيبون للطلب فحسب، بل يقترحون أيضا الخطوة التالية. ويحتاج الوكيل إلى ثلاثة أمور لتحقيق ذلك: ذاكرة عن المستخدم أو الشركة، والوصول إلى المصادر المناسبة، ومجموعة من الإجراءات المسموح بها. ومن دونها، لا يكون أمامنا سوى الدردشة نفسها، لكن مع مطالبة نظام أطول.

في Y Combinator، نُقل هذا النهج إلى مستوى المؤسسة. ووفقا لتان، يمتلك الوكيل الداخلي Stray Light سياقا مشتركا عن المؤسسين الذين جرى دعمهم، وطلبات التقديم، والمراسلات الواردة. ويمكن لهذا «العقل المؤسسي» أن يقلص الوقت اللازم للبحث عن المعلومات، وأن يتيح للموظفين استعادة تاريخ القرارات بسرعة أكبر.

تكلفة السياق العميق

لهذا النموذج جانب مقلق. فقد قرأ وكيل تان الشخصي رسائل بريده وملفاته وملاحظاته وحتى سجلات جلساته العلاجية على مدى عشرين عاما. وكلما ازدادت معرفة النظام، أصبحت إجاباته أكثر فائدة — لكن عواقب التسريب أو الإجراء الخاطئ أو الوصول المفرط في اتساعه تصبح أشد خطورة أيضا.

لذلك لا ينبغي نسخ مثال تان حرفيا. على المطور أن يبدأ بعملية محدودة النطاق: كأن يحلل الوكيل أخطاء البناء، ويعثر على التغييرات المرتبطة بها، ويقترح إصلاحا، من دون أن يحصل على حق نشره ذاتيا في بيئة الإنتاج. ومن المفيد لفريق المنتج أن يفصل مسبقا بين القراءة، وإعداد القرارات، والإجراءات غير القابلة للتراجع. وعند كل انتقال، يجب أن يكون المسؤول وسجل العمليات ونقطة الموافقة البشرية محددة بوضوح.

وتتطلب التكلفة بدورها محاسبة مستقلة. فميزانية تان السنوية بعيدة عن متناول معظم الفرق، كما أن عدد الرموز المستهلكة لا يكشف شيئا عن الفائدة. المطلوب هو حساب تكلفة المهمة المكتملة: كم بلغت تكلفة النموذج والبحث والمحاولات المتكررة والمراجعة البشرية؛ وكم من الوقت أو المال جرى توفيره؛ وكم مرة كان لا بد من إعادة تنفيذ النتيجة.

ما الذي ينبغي للفريق فعله الآن

اختاروا عملية واحدة متكررة ومرتفعة التكلفة بما يكفي، على أن تكون معلوماتها مخزنة بالفعل في مصادر يستطيع النظام الوصول إليها. قيّدوا نطاق البيانات والإجراءات، وأضيفوا التسجيل، وسقف الإنفاق، والموافقة الإلزامية على العمليات الحرجة. ثم قارنوا الوكيل بأسلوب العمل الحالي من حيث الوقت والتكلفة ونسبة المهام الناجحة.

لا تثبت تجربة تان أن كل شركة تحتاج إلى وكيل يكلف 200 ألف دولار سنويا. بل توضح أمرا آخر: الوكيل القوي يُبنى حول السياق والإجراءات، لا حول محادثة مبهرة. تبدأ المكاسب العملية عندما يُكمل النظام عملا مفيدا. ويبدأ الخطر العملي في الموضع نفسه، لأن ذلك يتطلب ائتمانه على البيانات والصلاحيات والميزانية.