كوهير تقترح حل فوضى الوكلاء: الاصطفاء التنافسي بدلاً من الحظر

لم يعد تكاثر وكلاء الذكاء الاصطناعي داخل الشركات مشكلة تقنية، بل مشكلة إدارية. فعندما يستطيع كل فريق إنشاء ونشر وكيله الخاص خلال ساعة واحدة، يقفز التجريب إلى الأمام، لكن تظهر فوضى: عشرات الحلول المتشابهة، وازدواجية في الوظائف، وفقدان الرؤية على البيانات وصلاحيات الوصول. تسمي كوهير هذه الحالة agent sprawl، وتقترح ألا يتم حظر الازدواجية، بل إجبار الوكلاء المتنافسين على إثبات قيمتهم.

لماذا يُعدّ تكاثر الوكلاء أمراً طبيعياً؟

للتطوير اللامركزي للوكلاء مزايا مباشرة. فالأشخاص العاملون مباشرة مع عملية ما يرون بشكل أفضل من فريق مركزي أين يمكن أتمتتها. وعندما يصبح وكيل مفيد قابلاً لإعادة الاستخدام، فإن الحل الذي أنشأه فريق واحد ينقذ فرقاً أخرى. وعلى مستوى الشركة، قد يكون ازدياد عدد الوكلاء علامة على عمل نشط مع أفكار جديدة وبحث عن تطبيقات للذكاء الاصطناعي.

ملاحظة مهمة: المزيد من الوكلاء لا يعني بالضرورة المزيد من إنفاق الرموز (tokens). فالوكيل غير المستخدم لا يستهلك أي رموز. تظهر المشكلة عندما يتخلف نظام إدارة الوكلاء عن مواكبة عددهم.

ثلاثة نماذج لإدارة الوكلاء

عملياً، تختار الشركات أحد ثلاثة نهج:

التحكم المركزي — يقوم فريق مركزي للذكاء الاصطناعي أو الهندسة بتطوير جميع الوكلاء وإدارتهم. الميزة هي التحكم، والعيب هو تباطؤ الابتكار.

النهج الاتحادي — تقوم وحدات الأعمال والفرق بتطوير وكلائها بنفسها، بينما توفر الوظيفة المركزية البنية التحتية والمعايير. مرونة أكبر، لكن إدارة أصعب.

الإدارة الهجينة — يتقاسم المركز ووحدات الأعمال مسؤولية التطوير والتشغيل وفق معايير مشتركة.

تعتمد جميع النماذج تقريباً على سجلات الوكلاء (agent registries) التي تتتبع المالك والاستخدام وصلاحيات الوصول، وتساعد الموظفين على إيجاد حلول موجودة بالفعل. ومنطق تفضيل إعادة الاستخدام على إنشاء وكيل جديد واضح: عدد أقل من الوكلاء للمراقبة، وتكاليف إدارية أقل، ومخاطر أقل تتعلق بالوصول إلى البيانات.

لكن هذا المنطق يخفي عيباً: إذا كان هناك وكيل يعمل بالفعل، تمنع الشركة بناء بدائل، حتى لو كان الفريق واثقاً من إمكانية تقديم حل أرخص أو أكثر موثوقية أو أكثر تخصصاً. وبذلك تفقد الشركة فرصة التحسين.

الاصطفاء التنافسي بدلاً من الحظر

تقترح كوهير طريقاً مختلفاً جذرياً: السماح بالازدواجية، لكن بشروط.

إذا كان لدى فريق أسباب وجيهة تجعله يعتقد أن بإمكانه تحسين وكيل قائم (incumbent)، يُسمح له بإنشاء نسخة منافسة (challenger). لكن بقاء البطل القائم يعتمد على النتائج: هل سيفوز في مقارنة مباشرة وفق مقاييس محددة؟

تتطلب العملية مقارنة محدودة زمنياً ومبنية على الوقائع. تختلف المقاييس حسب المهمة، لكنها تشمل الموثوقية، واستهلاك الرموز، وزمن الاستجابة (latency)، وجودة المخرجات.

بعد تجميع بيانات كافية، تختار المؤسسة بين: استبدال الوكيل القائم بالوكيل المنافس، أو إيقاف الوكيل المنافس، أو الإبقاء على كليهما (إذا كان كل منهما أفضل في مهام فرعية مختلفة).

مثال: بنك يعيد التفكير في مذكرات الائتمان

يستخدم الفرع التجاري لبنك ما وكيلاً يُعدّ مذكرات ائتمانية لمديري العلاقات. أنشأ الفريق المسؤول عن المراجعات السنوية المجدولة بديلاً: معاملات أقل، وتكلفة أقل، بالإضافة إلى تحقق إضافي من الأرقام مقارنة بالمستندات المصدرية.

عمل الوكيلان بالتوازي لمدة 30 يوماً. وقارن البنك بينهما وفق أربعة مقاييس: نسبة الأرقام المرتبطة بشكل صحيح بالمصادر، ومدى تعديل موظفي الائتمان لكل نسخة، وتكلفة الرموز لكل مذكرة، والوقت اللازم لإنتاج أول مسودة.

إذا فاز الوكيل المنافس من حيث الجودة مع توفير كبير في التكلفة، فإنه يحل محل الوكيل القائم. وإذا خسر دون أي ميزة تعويضية، يتم إيقافه. وإذا فاز فقط في حالة المراجعات المجدولة، يبقى كلا الوكيلين، كل منهما في دوره الخاص.

جوهر هذا النهج هو السماح بالازدواجية من أجل التجريب، مع إضافة ضغط للاختيار. وبهذا تحافظ الشركات على سرعة الابتكار دون الوقوع في فخ التشتت (sprawl).