Cisco, PwC y Wyndham muestran cómo reciclan de verdad a sus empleados para trabajar con IA

Mientras parte del mercado debate cuántos empleos eliminará la IA en los próximos años, algunas grandes empresas apuestan por otro escenario: en lugar de recortar equipos, reciclarlos rápidamente para nuevos procesos. En el foro Semafor World Economy, directivos de Cisco, PwC y Automation Anywhere explicaron cómo intentan integrar la IA en el trabajo sin dinamitar la base de su plantilla.

Quién ya está formando a su gente

En torno a la formación corporativa en IA hay por ahora más conversación que práctica sistemática. En EE. UU. las medidas de apoyo apenas empiezan a perfilarse: en febrero de 2026 se presentó el proyecto de ley bipartidista AI Workforce Training Act, con incentivos fiscales para las empresas que formen a sus empleados en prompt engineering, alfabetización de datos, aprendizaje automático y ética de la IA. Pero mientras los reguladores discuten las normas, la carga real ha recaído en las empresas, y una encuesta de Gallup señaló el apoyo de los mandos intermedios como el principal factor para implantar la IA con éxito.

Dan Priest, director de IA de PwC, puso un ejemplo revelador. La compañía ayudó a Wyndham a implantar un sistema de agentes para gestionar las solicitudes de clientes, lo que redujo la duración de las llamadas al menos un 30%. El tiempo liberado no se tradujo en despidos: los gerentes pudieron reorientar a los empleados hacia tareas donde importa más la participación humana, como una mejor atención a los huéspedes, la supervisión de los propios agentes y la resolución de situaciones atípicas.

«El objetivo no era sustituir a estas personas», dijo

Priest al describir el enfoque de Wyndham ante la automatización.

PwC aplicó una lógica similar con Lucid Motors, donde la IA mejoró las herramientas de previsión financiera. La idea no era hacer que se necesitara a menos gente, sino llevarla hacia habilidades de más valor. El director de Automation Anywhere, Mihir Shukla, respaldó esa misma idea: una implantación eficaz no empieza repartiendo herramientas de IA de moda, sino rediseñando los propios procesos de trabajo y el papel de la persona dentro de ellos.

Cómo funciona la formación

El enfoque de Cisco es más duro y formal. Según Liz Centoni, directora de experiencia de cliente, entender lo básico de la IA es ya obligatorio para todos. Afirma que el 98% de los empleados de Cisco ya usa herramientas de IA a diario, y que la formación es un programa práctico con un sistema interno de niveles que recuerda a los cinturones de kárate. Según el plan de la empresa, este formato debe hacer medibles las competencias y eliminar la formación de fachada para cumplir con los informes.

• La alfabetización básica en IA es obligatoria en toda la empresa
• Los cursos varían según el rol y la profundidad, en lugar de seguir un único esquema para todos
• Se forma a los empleados con escenarios reales y procesos de trabajo con agentes
• Tras automatizar la rutina, las personas pasan a tareas de mayor valor
• El progreso se registra mediante niveles claros y módulos completados

Otro énfasis es que cada empleado asimila la formación de forma distinta. En PwC observaron que los jóvenes responden mejor a videoinstrucciones cortas para tareas concretas, mientras que los empleados mayores y con más experiencia prefieren debates presenciales sobre qué habilidades no técnicas ganan peso cuando la IA asume parte de las funciones. Un programa universal tiende aquí a perjudicar más que a ayudar, porque la motivación y los miedos de cada grupo difieren mucho.

Shukla añade otro principio: hay que formar a las personas no junto a un curso abstracto de IA, sino dentro del trabajo real. Su lógica es que el empleado debe llevar el modelo hasta el punto en que empieza a equivocarse y entender en ese momento en qué consiste su propio valor único. Este enfoque vincula el upskilling no con una casilla marcada en un LMS, sino con el crecimiento profesional, la responsabilidad y un nuevo papel de la persona dentro de un equipo automatizado.

Por qué importan los júniors

Frente a quienes dicen que los sistemas de agentes vuelven innecesarios los puestos junior, Priest sostiene lo contrario. En su opinión, las empresas deben seguir contratando personal de nivel inicial, aunque se automatice parte de las tareas de entrada. Describe la estructura futura no como una pirámide clásica, sino como un reloj de arena: muchos empleados de nivel inicial abajo, menos mandos intermedios en el centro y expertos arriba que fijan el marco y controlan la calidad.

La lógica es pragmática. Es más fácil formar a los júniors para nuevos procesos, cuestan menos a la empresa y a menudo adoptan la IA con más ganas. En cambio, un recorte brusco de personal en busca de eficiencia rápida puede acarrear la pérdida de memoria institucional, la pérdida de control y contrataciones costosas uno o dos años después. Además, la responsabilidad por los errores de un agente sigue recayendo no en el agente, sino en la persona que lo implantó y lo supervisa, sobre todo en sectores regulados, donde el coste de un fallo es mayor de lo habitual.

Qué significa

Las estrategias corporativas de IA más claras hoy se parecen menos a «sustituiremos a la gente por bots» y más a «quitaremos la rutina y reciclaremos rápido al equipo para un trabajo nuevo». Para el mercado es una señal importante: ganarán no las empresas que más hablen de automatización, sino las que sepan convertirla en crecimiento de habilidades y no solo en excusa para despedir.