شركات تكنولوجيا المعلومات الصينية تجبر الموظفين على إنشاء نسخ ذكاء اصطناعي من أنفسهم

شركات التكنولوجيا الصينية تجاوزت حدًا لم يكن يُناقش سابقًا إلا من الناحية النظرية: يطلب مباشرة من موظفي أقسام الهندسة تدريب وكلاء ذكاء اصطناعي يستطيعون تنفيذ عملهم. لم يعد هذا تهديدًا مجردًا للأتمتة—بل هو تفويض شركي مباشر يضع العامل في موقع جديد بالكامل. في أوائل أبريل 2026، ظهر مشروع باسم Colleague Skill على GitHub.

وصف مؤلفوه الأداة ببساطة: تسمح بـ "تقطير" مهارات وسمات شخصية الزملاء لإنشاء نسختهم الرقمية. بالأساس—تدريب الذكاء الاصطناعي على استنساخ السلوك المهني للشخص: نمط اتخاذه للقرارات، أنماط اتصاله، الاستدلالات الإرشادية في العمل. جذب المشروع فورًا انتباه المجتمع التكنولوجي الصيني وأطلق موجة من النقاشات العامة وصفتها مجلة MIT Technology Review بـ "التحليل الذاتي المؤلم".

والملاحظ أن هذه الموجة لم تنتشر بين المتشككين من التكنولوجيا، بل بين أنصارها الرئيسيين. كان المطورون والمهندسون الصينيون بشكل عام من بين الأكثر ولاءً للذكاء الاصطناعي—لقد اختبروا بنشاط أدوات جديدة، وكانوا الأوائل في تطبيقها في سير العمل، وروجوا علنًا لقدرات النظام. والآن وجد هؤلاء الأشخاص أنفسهم في موقف يطلب منهم أن يصبحوا معماريين لاستبدالهم الخاص.

وإن هذه الفجوة بالذات بين المعتقدات والواقع هي التي سببت مثل هذا الرنين. يكشف الموقف عن تناقض أساسي في كيفية عرض الشركات لتحول الذكاء الاصطناعي. السرد القائل "الذكاء الاصطناعي هو أداة تجعلك أكثر كفاءة" يتعارض بشدة مع الواقع الشركي المتمثل في التفويض "درّب وكيلاً سيعمل بدلاً منك."

الفرق ليس سطحيًا—بل يغير الموقع ذاته للموظف. من مستخدم التكنولوجيا، يتحول الشخص إلى موضوعها: مصدر بيانات يتم استخراج القيمة منه، وليس شريكًا في التنفيذ. تأتي إشارات مماثلة من قطاعات أخرى في آسيا.

تختبر شركات تطوير البرامج وإنتاج المحتوى والدعم الفني بشكل متزايد أنظمة يكون فيها دور الموظف الأساسي في مرحلة معينة هو "تحميل" معارفه إلى النظام. بعد ذلك، يتولى الوكيل إدارة العمليات. لا يعني هذا دائمًا فصلاً فوريًا: بعض أصحاب الأعمال يعتبرون هذا النهج بمثابة توسيع للقدرات.

لكن الموظفين يدركون أن دورهم في هذا النموذج محدود الزمن. جعل مشروع Colleague Skill ما هو غير مرئي مرئيًا. في السابق، كانت عمليات مماثلة تحدث بشكل غير رسمي: كانت الشركات تحلل بيانات العمل، وتسجل تصرفات الموظفين، وتدرس أنماط صنع القرار.

الآن نحن نتحدث عن طلب مفتوح وموثق: اشرح قراراتك، نظم استدلالاتك الإرشادية، ساعد في بناء نسختك الرقمية. مثل هذا الشفاف متناقض وأكثر إثارة للقلق من جمع البيانات المخفي—فهو يلغي إمكانية الحفاظ على الأوهام. وتنشأ أيضًا مسألة أخلاقية لم تتم مناقشتها علنًا تقريبًا.

هل يحق لصاحب العمل ليس فقط طلب نتائج العمل، بل أيضًا إجبار الموظف على نقل القدرة ذاتها على إنتاجها بشكل منهجي؟ في قانون العمل في معظم الدول، لا توجد إجابة على هذا السؤال. هذا شكل جديد تمامًا من الاغتراب—ليس لمنتج العمل، بل لرأس المال المعرفي نفسه. بالنسبة لسوق العمل في قطاع التكنولوجيا، هذا يغير المعادلة الأساسية للقيمة.

تقليديًا، كانت المعرفة الضمنية للمتخصص—الخبرة المتراكمة، والحدس، وفهم السياق والفروق الدقيقة—تعتبر صعبة الاستنساخ. هذا ما جعل الموظف المؤهل غير قابل للاستبدال. إذا أمكن الآن استخراج هذه المعرفة بشكل منهجي وتوسيع نطاقها من خلال وكيل، فإن الحاجز الوقائي يختفي.

أظهرت استجابة المجتمع التكنولوجي الصيني: أن الحد الفاصل حيث يتحول الحماس حول الذكاء الاصطناعي إلى قلق وجودي كان أرق بكثير مما هو متوقع. هذا إشارة مهمة لمجمل الصناعة: لقد وصل وتيرة الأتمتة إلى نقطة حيث لم تعد الروايات المجردة عن "إعادة التدريب" و"الأدوار الجديدة" تعمل كمهدئات.