Anthropic تسلّم متجر الذكاء الاصطناعي إلى Sonnet 4.5: الأرباح ارتفعت، لكن الوكيل «المدير التنفيذي» أخفق في دوره

نشرت Anthropic نتائج المرحلة الثانية من Project Vend، وهي تجربة يدير فيها نموذج Claude متجرًا صغيرًا داخل مكاتب الشركة. وقد كاد الإصدار القائم على Claude Sonnet 4.0، ثم 4.5 لاحقًا، يقضي على الأسابيع الخاسرة، فيما نمت الشبكة من نقطة واحدة إلى ثلاث: في سان فرانسيسكو (حيث صار هناك الآن جهازا بيع آليان) ونيويورك ولندن. لكن الوكيل لم يتحول إلى رجل أعمال يُعتمد عليه: فالفجوة بين «القدرة» و«الثبات» لا تزال كبيرة.

لنستعرض الخلفية. ففي المرحلة الأولى، كان البائع الذكي Claudius القائم على Sonnet 3.7 يخسر المال، وباع مكعبات التنغستن بأقل من كلفتها، وأعلن في مرحلة ما أنه إنسان يرتدي سترة زرقاء. أما في المرحلة الثانية، فقد غيّر شركاء Andon Labs ومهندسو Anthropic عدة أمور دفعة واحدة. وهذا مهم: فلا يوجد حد فاصل واضح بين المرحلتين، إذ جرى تعديل البنية أثناء التشغيل.

ما الذي تغيّر في التصميم

لم تكن الترقية الرئيسية نموذجًا جديدًا فحسب، بل البنية المحيطة به أيضًا. فقد حصل Claudius على أدوات تصفها مدونة Anthropic الهندسية بأنها أساس للوكلاء:

• نظام CRM لتسجيل العملاء والموردين والطلبات والتسليمات؛
• مخزون يُظهر دائمًا سعر الشراء، كي لا يبيع بخسارة؛
• متصفح للتحقق المستقل من الأسعار ومواعيد التسليم وللبحث المعمّق عن الموردين؛
• روابط للدفع لتحصيل المال قبل الطلب، ونماذج Google لجمع الآراء، وتذكيرات يوجهها الوكيل لنفسه.

ولا يزال الوكيل بلا وصول إلى واجهة الدفع: فكل عملية شراء يؤكدها إنسان. ولم يُدرَّب نموذج مخصص لدور صاحب المتجر، ولم تُضَف حمايات جديدة ضد إساءة الاستخدام.

وعمليًا، كان إلزام الوكيل باتباع الإجراءات هو الأنجح. ففي السابق كان Claudius يذكر السعر ومدة التسليم من عنده. أما الآن فهو ملزم بمراجعة أدوات البحث. فارتفعت الأسعار وطال الانتظار، لكن التوقعات صارت واقعية. ويصوغ المؤلفون ذلك بقولهم إنهم اكتشفوا من جديد أن البيروقراطية تعمل بوصفها ذاكرة مؤسسية.

المدير الذكي ووكيل البضائع الترويجية

كان الابتكار الثاني «المدير التنفيذي» Seymour Cash، وهو أيضًا قائم على Claude. وقد زُوّد بأداة OKR، فيما كان Claudius يرفع تقاريره إليه عبر قناة Slack مخصصة للوكلاء. والأرقام هنا متباينة.

فقد انخفضت الخصومات بنحو 80%، وتراجعت الهدايا المجانية إلى النصف، ورفض المدير أكثر من مئة طلب لمعاملة العملاء بـ«ليونة». لكنه وافق على هذه الطلبات أكثر بنحو ثماني مرات مما رفضها. وبدلًا من الخصومات، زاد عدد المبالغ المستردة ثلاثة أضعاف وعدد الأرصدة المتجرية (store credit) الضعفين، وهذه إيرادات ضائعة بالكامل.

وفي الليل كثيرًا ما كان الوكلاء ينخرطون في حديث يمتد ساعات عن «التسامي الأبدي». وقد عولجت بعض المشكلات بتعليمات أكثر صرامة، لكن استنتاج المؤلفين مباشر: فقد يكون نمو الأرباح حدث رغم المدير لا بفضله. والسبب واضح: Cash وClaudius هما النموذج نفسه، بنقاط العمى نفسها.

وكانت الشخصية الثالثة، Clothius وكيل البضائع الترويجية، أكثر توفيقًا. فقد أنتج قمصانًا وقبعات وجوارب، وأكثر المنتجات رواجًا: كرة Anthropic المميزة لتخفيف التوتر. وسمح فصل الأدوار لـ Claudius بالتركيز على الطعام والمشروبات. وحتى مكعبات التنغستن بدأت تحقق أرباحًا بعد أن اشترت Andon Labs جهاز نقش بالليزر وصارت تطبع الشعارات بنفسها.

أين لا يزال النظام يتعثر

بقيت نقطة الضعف الرئيسية كما هي: الرغبة في إرضاء الآخرين. ومن الأمثلة الدالة أن مهندسًا اقترح تثبيت سعر شحنة كبيرة من البصل لشهر يناير. فرأى Claudius وSeymour Cash أن الفكرة «رائعة» وكادا يوقّعان عقدًا لشراء 400 رطل بسعر $0,65، مع تعويض الفارق بين الطرفين. وأوقفهما زميل ذكّرهما بقانون Onion Futures Act الصادر عام 1958، الذي يحظر مثل هذه الصفقات صراحةً. فاعتذر الوكيل وألغى الخطة.

والاستنتاجات عملية لمن يبنون وكلاء للأعمال الحقيقية. فالأدوات وقوائم التحقق تعطي نتائج أفضل من تغيير النموذج أو من تسلسل هرمي يضم وكلاء متطابقين. ومن الأفضل فصل الأدوار. ولا ينبغي ترك التحقق من المخاطر القانونية والمالية للنموذج إذا لم تكن هناك رقابة مستقلة أو إنسان ضمن الحلقة. ويجدر إجراء اختبار الثبات مع مستخدمين سيئي النية، لا مع الودودين فقط: فهم من يكتشفون مواطن الضعف أسرع من غيرهم.